La escasez de determinados perfiles es una tendencia que muchas empresas advierten desde hace años. Este déficit coexiste con otra realidad: las dificultades para conseguir empleo aumentan con la edad. En los países de la OCDE, solo el 9.5% de los trabajadores de entre 55 y 64 años había sido contratado durante el último año en 2022, frente al 15% de aquellos de entre 35 y 44 años.
El organismo internacional señala que esta diferencia responde a factores como la menor movilidad laboral voluntaria. Sin embargo, también cobran fuerza los prejuicios empresariales sobre la adaptabilidad y las capacidades de los profesionales senior. Mientras tanto, el Perú comienza a incorporarse de forma acelerada al debate sobre el edadismo, a medida que cambia la composición de su fuerza laboral.
Talento senior en Perú: una fuerza laboral que empieza a cambiar
Según el INEI, durante el primer trimestre de 2026, la población económicamente activa (PEA) de 45 años a más creció 4.1% frente al mismo periodo del año anterior, mientras que aquella de entre 25 y 44 años disminuyó 1.4%. Este panorama no solo plantea el desafío de incorporar nuevos trabajadores, sino también la interrogante de si las organizaciones están preparadas para gestionar carreras laborales cada vez más extensas.
Para Fabián García Nicora, fundador y CEO de GNmas Latam, esta transformación obliga a revisar las estrategias de atracción y retención del talento. Durante su participación en el 24.º Congreso Peruano de Gestión de Personas, el ejecutivo cuestionó el modelo tradicional de la “escalera corporativa” y propuso prestar mayor atención a las “carreras mosaico”. Este esquema permite que un profesional ascienda o se desplace lateralmente dentro de una organización, e incluso que deje la empresa y se reincorpore posteriormente.
El debate sobre la introducción de nuevos modelos laborales se desarrolla en un escenario en el que el auge de la inteligencia artificial puede reforzar el prejuicio de que los trabajadores senior aprenden más lentamente o, desde una perspectiva más optimista, convertirse en un puente entre la experiencia y las capacidades digitales. En este contexto, Sectoriales GDP conversó con Fabián García Nicora sobre la contratación de profesionales mayores de 50 años y el valor que puede aportar la mentoría inversa a las distintas generaciones de colaboradores.
Las empresas peruanas hablan de escasez de talento, pero muchos profesionales senior, mayores de 50 años, encuentran mayores barreras para reinsertarse laboralmente. ¿Estamos ante una contradicción del mercado o las compañías todavía asocian potencial con juventud?
Los datos recientes del mercado laboral peruano muestran que la participación de adultos y adultos mayores viene creciendo. Si bien esa barrera pudo haber sido más marcada en el pasado, las propias necesidades del mercado están empezando a modificarla. Conforme disminuya la disponibilidad de talento joven, la participación de trabajadores de mayor edad será cada vez más necesaria.
¿Cuáles son los principales mitos que todavía existen alrededor de estos profesionales?
Uno de los principales mitos tiene que ver con la capacidad de aprendizaje y la velocidad de adaptación. Aquí aparece un punto importante que también planteamos durante la presentación: debemos identificar qué facultades y habilidades aporta cada persona.
No podemos partir de la idea de que alguien, por ser mayor, ya no puede contribuir o aprender. Cuando relacionamos la productividad con la experiencia y la inteligencia, surgen muchos prejuicios, entre ellos, creer que una persona de mayor edad no podrá comprender o incorporar nuevas herramientas.
Se habla mucho de que dentro de una misma empresa pueden convivir hasta cinco generaciones. ¿Hasta qué punto esas etiquetas ayudan a gestionar personas y cuándo empiezan a reproducir estereotipos sobre cómo debería comportarse alguien según su edad?
Las etiquetas deberían servirnos para identificar qué puede aportar cada grupo, no para encasillar a las personas. Tenemos que entender cómo contribuye cada generación. Las capacidades pueden ser distintas y estas clasificaciones pueden ayudarnos a reconocer esas diferencias, siempre que no terminemos utilizándolas para construir estereotipos.
Muchas empresas retienen a trabajadores que envejecieron dentro de la organización. Pero ¿están igual de dispuestas a contratar desde afuera a un profesional de 50 o 55 años que quiere empezar una nueva etapa de carrera?
Las empresas, en general, responden a necesidades. Si tienen una necesidad concreta de talento, seguramente estarán dispuestas a contratar.
El desafío está en encontrar las formas y los mecanismos adecuados. También estamos viendo a personas de mayor edad que quieren seguir trabajando o que están dispuestas a reincorporarse al mercado laboral. Por eso, las empresas tendrán que preguntarse cómo construir una propuesta atractiva para este grupo.
La disposición probablemente exista en la medida en que también haya una necesidad del negocio
Si sabemos que las personas van a trabajar durante más años, ¿qué debería cambiar en una carrera corporativa que usualmente concentra las promociones, la capacitación y las apuestas por el talento de alto potencial en las primeras décadas de la vida profesional?
Venimos de pensar la carrera en términos de escalera. Hoy, sabiendo que vamos a permanecer laboralmente activos durante más tiempo —dentro de las organizaciones o incluso prestándoles servicios desde fuera—, empieza a cobrar fuerza el concepto de carrera mosaico.
Este modelo permite no solo avanzar hacia arriba, sino también moverse lateralmente, retroceder en algún momento, cambiar de función, salir de la organización e incluso regresar.
Es un recorrido mucho más integrado. Lo que tenemos que cambiar es una oferta de carrera que no se limite al modelo tradicional de ascenso. Debemos incorporar movimientos laterales, cambios dentro y fuera de un área, así como trayectorias que puedan atravesar los límites de la propia organización. Eso implica rediseñar la carrera.
¿Crees que en Latinoamérica todavía falta un mayor impulso a las carreras mosaico?
Sí, aunque, de alguna manera, ya está ocurriendo con cierta naturalidad. Muchas veces, en Gestión de Personas, primero actúa el mercado y después las organizaciones convierten esos cambios en prácticas formales.
En la práctica, ya vemos personas que salen de una organización y luego regresan, interrupciones laborales por maternidad u otras circunstancias y trayectorias que dejan de ser perfectamente lineales.
Así, muchas veces el modelo empieza a existir de hecho antes de convertirse en una práctica diseñada de manera deliberada.
La mentoría inversa plantea que un junior puede enseñar a un ejecutivo experimentado. ¿Cómo conseguir que ese intercambio sea real cuando la jerarquía todavía determina quién evalúa, asciende y toma finalmente las decisiones?
Lo primero que tenemos que romper es la idea de “yo no tengo nada que aprender” o “a mí no me tienen que enseñar”. Hace años viví una situación muy sencilla que me hizo reflexionar sobre esto. Estaba trabajando en la sierra y necesitábamos una linterna. En ese momento descubrí, gracias a otra persona, que podía resolverlo utilizando el propio celular.
Puede parecer un ejemplo muy pequeño, pero demuestra algo importante: siempre existe la posibilidad de aprender de otra persona, independientemente de su edad o posición. Eso es justamente lo que propone la mentoría inversa: preguntarnos qué puede aportarnos alguien más joven.
Hoy tiene muchísimo sentido en los procesos de adopción tecnológica, inteligencia artificial y nuevas formas de trabajo. Por supuesto, para que funcione, hay que derribar mitos y diseñar mecanismos que permitan incorporarla dentro de las organizaciones. Ya existen grandes compañías que están implementando este tipo de programas.
En el Perú todavía no tenemos una medición clara de qué tan extendida está esta práctica, pero es algo que debería empezar a ocurrir cada vez más.
¿Podrías mencionar algún ejemplo exitoso de mentoría inversa que hayas estudiado?
Existen casos de empresas tecnológicas que utilizan estos programas especialmente para acompañar procesos de adopción de nuevas tecnologías. Hay una iniciativa llamada Silver Coding, que buscaba reducir la brecha digital y mejorar la adopción tecnológica entre los trabajadores de mayor edad.
Lo importante es que estos programas no surgen únicamente de una preocupación generacional, sino que también responden a una necesidad concreta del negocio.
Actualmente, la IA obliga a actualizar nuestras capacidades con mucha rapidez. ¿Puede convertirse en una nueva fuente de discriminación por edad si las empresas presuponen que los trabajadores senior aprenderán más lento?
La inteligencia artificial puede funcionar como un puente entre las capacidades digitales y la experiencia. La discusión que tenemos hoy es si la IA viene a desplazar o a complementar. Y ambas cosas pueden ocurrir, dependiendo de cómo gestionemos el proceso.
Existe una brecha tecnológica que puede ampliarse porque la inteligencia artificial está evolucionando muy rápido y los ritmos de adopción no son iguales para todas las personas. Nuestro trabajo debería ser acortar esa brecha. Naturalmente, frente a una nueva tecnología, algunas personas pueden tener un ritmo de adopción inicial más lento y después terminar incorporándola. Si no intervenimos, esa diferencia puede aumentar.
Por eso, frente a la discusión entre desplazar y complementar, tenemos que tomar decisiones sobre qué modelo queremos construir.
