Un profesional puede estar en uno de los momentos de mayor madurez de su carrera y, al mismo tiempo, empezar a competir en un mercado laboral más pequeño. Esa es una de las tensiones que revela, en exclusiva para Sectoriales GDP, una encuesta de Ronald, Career Services Group: el 58% de los líderes consultados considera que las dificultades para conseguir un nuevo empleo comienzan entre los 45 y 54 años. Otro 22% cree que aparecen incluso antes de los 45.
En esa etapa, la dificultad no necesariamente responde a una pérdida de capacidades, sino a un cambio en la forma en que algunas compañías proyectan la permanencia y el desarrollo de esos perfiles. El horizonte de carrera empieza a pesar más en la evaluación, incluso cuando el ejecutivo conserva experiencia, criterio y capacidad de decisión.
“El problema no es que a los 50 años se acabe la carrera; es que para muchas empresas empieza a acortarse el horizonte que imaginan para esa carrera”, sostiene Ernesto Rubio, socio-gerente general de Ronald, Career Services Group. Según explica, algunos empleadores priorizan perfiles a los que asignan ciclos más largos de desarrollo y permanencia, aun cuando el ejecutivo senior se encuentre en una etapa de alta experiencia y capacidad de decisión.
Ese criterio convive con otro resultado: el 80% piensa que el edadismo sigue siendo, en gran medida, una barrera para contratar o promover profesionales mayores de 50 años; otro 16% opina que lo es parcialmente.
Experiencia reconocida, gestión pendiente
La paradoja aparece cuando se pregunta qué aportan estos profesionales. La experiencia concentra el 25% de las preferencias; la capacidad para resolver problemas, el 21%; y la red de contactos, el 11%. También aparecen la mentoría y desarrollo de talento y la estabilidad y compromiso, ambas con 12%.
Pero ese reconocimiento tiene una traducción limitada en la gestión. El 49% afirma que su organización no cuenta con políticas o iniciativas específicas para contratar, retener o desarrollar talento 50+; otro 29% dice que no las tiene, aunque debería, y 3% que están en evaluación. Solo 12% declara tenerlas y 7% que están en implementación.
Para Rubio, la brecha está en que las compañías reconocen el valor del talento senior, pero aún no lo gestionan como un activo estratégico. Entre las prácticas que deberían incorporarse menciona planes de sucesión, identificación del conocimiento crítico y programas de mentoring.
La encuesta también identifica las principales barreras que, según los líderes consultados, dificultan la reinserción laboral de los profesionales mayores de 50 años. Los prejuicios asociados a la edad representan el 28% de las barreras identificadas; la percepción de menor adaptación tecnológica, el 18%; y las expectativas salariales, el 15%.
Iván Salcedo, socio-director de Ronald, Career Services Group, admite que puede existir una brecha generacional en la velocidad de adopción tecnológica, pero advierte que eso no equivale a una menor capacidad de adaptación.
“La tecnología se aprende; el criterio, la experiencia y la capacidad de tomar decisiones complejas se construyen durante años”, asegura. Sobre las remuneraciones, agrega que evaluar solo el costo puede ocultar el valor generado por autonomía, contactos o capacidad de resolución.
¿Menos empleo o una carrera diferente?
Los resultados también muestran una percepción cautelosa sobre la participación laboral futura del talento senior. El 38% señala que la participación laboral de los mayores de 50 años disminuirá en los próximos cinco años; 19% espera que se mantenga estable y 30% proyecta algún aumento. El 13% no tiene una opinión formada.
Rubio plantea que una menor presencia en puestos tradicionales no necesariamente implicaría una salida de la actividad económica. Por un lado, algunas empresas podrían optar por estructuras más jóvenes y de menor costo en determinadas posiciones, especialmente cuando consideran que ciertas funciones pueden cubrirse con nuevas capacidades tecnológicas. Pero, al mismo tiempo, los propios profesionales mayores de 50 años pueden empezar a desarrollar su siguiente etapa fuera de una relación de dependencia tradicional, a través de la consultoría, el emprendimiento, la docencia, el mentoring, el trabajo por proyectos o el retiro activo.
En ese escenario, describe, podría disminuir la presencia del talento senior en determinados puestos corporativos sin que necesariamente se reduzca su participación productiva. La diferencia estaría en la forma de capitalizar la experiencia, el conocimiento, los contactos y la reputación acumulados durante la carrera. “Más que hablar de una salida del mercado laboral, deberíamos empezar a hablar de una reconfiguración del mercado laboral para la generación plateada”, resalta.
Esa transición también obliga a revisar cómo se concibe su aporte. La formación y mentoría de nuevas generaciones ocupa el primer lugar, con 32%, seguida por liderazgo y toma de decisiones (23%), innovación basada en la experiencia (16%), transferencia de conocimiento (13%), gestión de crisis (9%) y relacionamiento con clientes y stakeholders (7%).
Sin embargo, convertir la mentoría en el destino natural del profesional mayor puede generar otro encasillamiento. Rubio indica que el valor de la experiencia no es uniforme: depende tanto de la especialidad como de la industria. En profesiones que califica como “longevas”, como la abogacía corporativa, la geología o determinadas ingenierías especializadas, el conocimiento acumulado puede seguir siendo una ventaja operativa y estratégica. En áreas más dinámicas, como tecnología, marketing digital o funciones vinculadas a la transformación digital, en cambio, la actualización permanente adquiere mayor peso.
Por ello, plantea que la mentoría debería ser solo una de las alternativas para el talento senior, junto con posiciones ejecutivas u operativas, funciones de transformación, consultoría o combinaciones de estos roles. "No se trata de gestionar la edad; sino de gestionar estratégicamente la experiencia, la especialidad y el contexto de negocio", enfatiza el especialista.
El reto es menos demográfico que de diseño. Si las empresas quieren aprovechar carreras más largas, tendrán que conectar sucesión, movilidad, actualización de capacidades y transferencia de conocimiento antes de que el profesional llegue a una supuesta “zona de salida”. Como resume Rubio, “no se trata de gestionar la edad; se trata de gestionar estratégicamente la experiencia, la especialidad y el contexto de negocio”.
Ficha técnica
La encuesta de Ronald, Career Services Group se realizó entre el 10 y el 20 de agosto de 2026 a 289 gerentes, directores y ejecutivos C-Level de Lima Metropolitana, contactados mediante la red de la firma y LinkedIn. El 81% de los participantes tiene más de 50 años y el 19%, entre 45 y 50 años. El estudio tuvo como objetivo recoger percepciones sobre el edadismo y las tendencias de empleabilidad de la denominada generación plateada.
