Son las 10:47 p. m. En la pantalla aparece un reloj que avanza en sentido contrario: queda una hora, doce minutos y algunos segundos para aprovechar un descuento. “Solo por hoy”, advierte la tienda. Más abajo, otro mensaje añade presión: “Últimas unidades”.
Quizá el consumidor había entrado únicamente para comparar precios. Ahora debe decidir si compra antes de la medianoche o asume el riesgo de perder la oportunidad.
Las ventas nocturnas, los cybers y las promociones con contadores regresivos explotan precisamente esa reducción deliberada del tiempo disponible para pensar. Sin embargo, para las marcas surge una pregunta menos visible: ¿lograr que una persona compre más rápido significa realmente vender más?
En Perú no existe suficiente evidencia pública para concluir que una campaña nocturna genera necesariamente demanda incremental. Y un récord de facturación durante unas horas podría esconder algo bastante menos espectacular: clientes que simplemente adelantaron compras que, de otro modo, habrían realizado después.
FOMO y ventas nocturnas: por qué tememos perder una oferta
Para Christopher Gätjens, director de la Maestría en Comunicación y Gestión de Contenidos de la Universidad de Lima, el mecanismo parte de la forma en que interpretamos una oportunidad que está a punto de desaparecer.
“Los consumidores tienden a acelerar sus procesos de decisión en escenarios donde se plantea una potencial escasez. La idea de ‘no perder la oferta o la oportunidad’ se vincula con la percepción de que las condiciones actuales tienen fecha de caducidad. Incluso, no adquirir el bien o servicio en las condiciones promocionales puede concebirse como una pérdida por omisión”, declara Gätjens a Sectoriales Marketing y Retail.
Por su parte, Edwin Basto, director de la Facultad de Administración y Negocios de Cibertec, vincula este fenómeno con el FOMO (fear of missing out o miedo a perderse algo). Un inventario aparentemente reducido, una promoción que vence a medianoche o un contador regresivo funcionan como catalizadores de la decisión porque convierten la inacción en una posible pérdida.
Pero el punto ya no es demostrar que la urgencia puede acelerar una decisión. Es comprobar si esa decisión genera un negocio que no habría existido sin la campaña.
Más ventas no siempre significan demanda nueva
Gätjens alerta que las ventas nocturnas, los early birds y los cybers suelen generar picos de venta más que nuevas curvas de demanda sostenida. Por ello, recomienda observar qué ocurre una vez terminado el evento, comparar la evolución con periodos anteriores mediante indicadores como el Previous Year Index (PYI) e identificar cuántos compradores fueron realmente nuevos.
Basto agrega un criterio de evaluación todavía más exigente. “Ni siquiera deberíamos quedarnos únicamente con las ventas: hay que analizar si el margen de contribución es realmente incremental frente a momentos comparables de compra en horarios diurnos. Cada empresa tiene que hacer su propia tarea”.
Para el especialista, una compañía debería sincronizar tres variables: la intención de compra observable durante la noche, una tasa de conversión competitiva frente al día y la capacidad operativa para responder a esa demanda en aspectos como inventario, logística, servicio posventa, atención al cliente y pricing.
Incluso propone realizar pilotos que comparen a consumidores expuestos a la promoción nocturna con compradores que adquieren el mismo producto durante la noche sin descuento y con grupos equivalentes en horario diurno.
Así, el KPI deja de reducirse a “cuánto facturamos anoche”. También se consideran el margen de contribución, el ticket promedio, la conversión, la captación de nuevos clientes, su comportamiento posterior y la rentabilidad incremental.
Cuando el descuento deja de ser oferta y se convierte en precio
La urgencia también puede funcionar demasiado bien. Si el consumidor aprende que todos los fines de semana habrá un nuevo descuento, disminuye el incentivo para pagar el precio regular. Investigaciones sobre promociones repetidas han encontrado que una mayor profundidad y frecuencia de los descuentos puede reducir el precio de referencia interno que las personas asignan a una marca.
Gätjens describe este riesgo como un círculo vicioso. “El precio regular pasa a percibirse como caro, mientras que la oferta se asume como el precio justo. Cuando las fechas se programan muy cerca unas de otras, el cliente pospone sus compras a la espera del próximo descuento. Como resultado, el precio promocional se vuelve la norma y la actividad comercial regular termina erosionada”.
Basto lo resume así: si una promoción se vuelve permanente, deja de serlo y se convierte en precio. Y ahí el problema ya no afecta únicamente al margen.
“Precio y posicionamiento son dos variables que van de la mano siempre”, sostiene. Una marca que acostumbra al mercado a descuentos permanentes puede terminar perjudicando su propuesta de valor, su posicionamiento y, finalmente, su reputación.
“Últimas unidades”: cuándo la urgencia empieza a erosionar confianza
Existe, además, una frontera entre crear urgencia y fabricarla. Para Gätjens, mensajes como “solo por hoy” o “quedan tres unidades” son legítimos siempre que describan una restricción real. Si el inventario nunca estuvo próximo a agotarse o el contador vuelve a empezar apenas llega a cero, la herramienta deja de informar sobre una situación de escasez y empieza a generarla artificialmente.
La discusión no es solamente teórica. En mayo de 2026, Indecopi recordó que las promociones comerciales deben ser reales y comunicar con claridad sus condiciones. Entre 2022 y 2026, su Comisión de Fiscalización de la Competencia Desleal inició 139 investigaciones preliminares vinculadas con promociones, entre ellas posibles ofertas falsas y omisiones sobre su duración o el número de unidades disponibles.
El precedente peruano establece que una promoción debe ser excepcional y temporal, y que los descuentos deben calcularse sobre el precio ordinario o estándar.
El problema también se observa fuera del Perú. Una revisión coordinada por la Comisión Europea en 2026 encontró técnicas de presión, como mensajes de escasez o contadores regresivos, en el 18% de los comercios analizados; en más de la mitad de esos casos había indicios de que podían resultar engañosas.
¿En qué categorías puede escalar una venta nocturna?
Llegado este punto, los expertos consultados muestran algunas diferencias. Gätjens identifica una mayor afinidad de estas estrategias con categorías de fuerte componente emocional, como moda y belleza, donde el precio puede actuar como catalizador de deseos ya existentes.
Basto prioriza otra dimensión: la capacidad de atender la compra. El delivery de comida y de productos de conveniencia puede encontrar una ventaja natural, porque una necesidad surgida a las 11 p. m. también puede satisfacerse a esa hora. En hoteles y pasajes aéreos, por el contrario, puede haber navegación nocturna aunque el servicio se consuma semanas después.
La diferencia revela que una categoría puede ser psicológicamente propicia para generar urgencia y, al mismo tiempo, estar poco preparada desde el punto de vista operativo para aprovecharla.
Antes de lanzar una campaña, convendría buscar señales como búsquedas nocturnas, carritos abandonados, consultas por WhatsApp, fichas de producto revisadas y órdenes realizadas después de determinada hora. Solo entonces tendría sentido probar si existe una oportunidad comercial real.
De descuentos masivos a urgencia personalizada
El siguiente paso podría consistir en depender menos del descuento. Gätjens ve una alternativa en la exclusividad, las ediciones limitadas o el acceso anticipado para clientes de mayor valor. En ese escenario, la urgencia ya no nace de pagar un 40% menos, sino de tener antes que los demás la posibilidad de obtener algo escaso.
Basto pone el foco en una segunda capa: la personalización mediante CRM, historial de compras, datos propios, comportamiento de navegación, algoritmos y machine learning. En lugar de enviar la misma oferta nocturna a miles de usuarios, una empresa puede intentar determinar quién presenta una mayor intención de compra y qué incentivo resulta más relevante.
Ese enfoque coincide con la evolución del marketing personalizado. McKinsey sitúa las promociones dirigidas mediante IA entre las nuevas fronteras para los retailers y subraya que escalarlas requiere una infraestructura sólida de datos, toma de decisiones, distribución y medición.
Así, una estrategia de venta nocturna con capacidad de escalar quizá se parezca cada vez menos al gran cartel que grita “50% solo hasta medianoche”.
Puede ser una oferta específica para el cliente adecuado, activada cuando ya ha mostrado intención de compra y con un beneficio suficientemente atractivo para acelerar la decisión, pero no tan frecuente como para erosionar el precio que la marca espera cobrar mañana.
Porque vender mucho durante una noche puede ser relativamente sencillo. Lo realmente complejo es demostrar que esas ventas fueron nuevas y rentables, y que el consumidor volverá cuando el reloj deje de correr.
