La minería peruana está contratando más. Pero eso no significa que su reto laboral sea más sencillo.
En mayo de 2026, el sector alcanzó 287,537 empleos directos, un 9.4% más que un año atrás y la cifra más alta registrada en lo que va del año. Sin embargo, detrás de este récord aparecen dos datos que anticipan parte de los desafíos para Recursos Humanos: el 73% de esos puestos correspondió a contratistas y empresas conexas, mientras que las mujeres representaron apenas el 8.2% del empleo total.
La presión podría aumentar. La Cartera de Proyectos de Inversión Minera 2026 del Ministerio de Energía y Minas (Minem) reúne 66 proyectos distribuidos en 19 departamentos, con una inversión conjunta estimada de US$ 64,075 millones. No está garantizado que todos lleguen a ejecutarse, pero la magnitud del portafolio da una idea de las capacidades que el sector podría requerir en los próximos años.
El reto ya no será únicamente cubrir vacantes, sino definir qué perfiles deberán reconvertirse, cómo lograr que más mujeres permanezcan en el sector y lleguen a posiciones de liderazgo, y de qué manera las comunidades cercanas podrán acceder a empleos cada vez más tecnológicos.
Para Gloria del Carmen Rodríguez, gerenta de Recursos Humanos de Zamine Perú, esa transformación ya comenzó.
“Considero que la automatización no necesariamente va a eliminar posiciones, sino que nos invita a transformar las competencias que se requieren para ejecutar nuestros empleos”, sostiene.
Automatización minera: reconvertir antes de que cambie el puesto
Durante este quinquenio, Recursos Humanos tendrá que anticiparse a la transformación de puestos que probablemente no desaparecerán, pero sí dejarán de ejecutarse de la misma manera.
Rodríguez identifica cambios en actividades como el mantenimiento predictivo, el monitoreo remoto de equipos, la planificación basada en datos, las inspecciones mediante tecnología digital y la gestión documental.
La consecuencia es directa: esperar a que la tecnología llegue para recién capacitar a los trabajadores puede ser demasiado tarde.
Zamine plantea tres líneas de acción para responder a esta transición: capacitación continua, desarrollo de habilidades digitales y movilidad interna, de modo que las personas puedan evolucionar junto con las nuevas tecnologías.
La tendencia trasciende a la minería. El Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum estima que el 39% de las habilidades centrales requeridas en el mercado laboral cambiará hacia 2030. La IA y el big data encabezan las capacidades tecnológicas de mayor crecimiento, pero el informe también sitúa entre las habilidades más relevantes la resiliencia, la flexibilidad, la curiosidad, el liderazgo y la gestión del talento.
En minería, esa combinación adquiere especial relevancia. No bastará con enseñar a un técnico a utilizar una nueva plataforma. También tendrá que aprender a trabajar con sistemas automatizados, interpretar información y adaptarse a procesos que seguirán cambiando.
Luis Miguel Incháustegui, exministro de Energía y Minas y presidente de Premios ProActivo 2026, coincide en que la automatización puede transformar inicialmente algunos puestos, pero también generar nuevas funciones vinculadas al mantenimiento, la tecnología y operaciones más precisas.
“La inteligencia artificial no ha venido para reemplazar completamente la actividad humana, sino para complementarla”, sostiene en conversación con Sectoriales GDP.
Mujeres en minería: contratar deja de ser la meta final
La segunda transformación será menos tecnológica y más estructural.
Las mujeres representaron solo el 8.2% del empleo minero directo en el Perú en mayo de 2026. A nivel global, ICMM calcula que constituyen alrededor del 15% de la fuerza laboral minera, lo que mantiene al sector entre las industrias con menor diversidad de género.
Para Rodríguez, sin embargo, el indicador que Recursos Humanos debería observar ya no es únicamente cuántas mujeres logra contratar. “Hoy el reto está en la permanencia y en el crecimiento hacia posiciones de liderazgo”, enfatiza.
En Zamine, la brecha aparece especialmente en la transición hacia puestos de supervisión y jefatura. Por ello, la compañía monitorea variables como la rotación voluntaria segmentada por género, las promociones internas, la permanencia después del primer año y la participación de mujeres en programas de desarrollo.
El cambio también exige intervenir en las condiciones de trabajo. Rodríguez menciona la necesidad de contar con infraestructura adecuada en las operaciones, prevenir el hostigamiento sexual, capacitar en liderazgo inclusivo y ofrecer mayor flexibilidad durante determinadas etapas de la vida laboral. La empresa también busca incrementar la presencia femenina en posiciones tradicionalmente masculinizadas.
Allí aparece otra barrera: normalizar que una supervisora pueda liderar equipos de mantenimiento, soldadura u otras áreas en las que históricamente han predominado los hombres.
Incháustegui plantea una preocupación similar. Las operaciones alejadas y las particularidades del trabajo minero dificultan la permanencia de las mujeres, por lo que el desafío debe abarcar desde su incorporación hasta la construcción de una verdadera línea de carrera.
El indicador de éxito, entonces, deberá desplazarse: de cuántas mujeres ingresan a cuántas logran permanecer, crecer y liderar.
Talento local: adaptar perfiles sin reducir los estándares
La transformación tecnológica también podría profundizar una contradicción.
Las minas generan empleo en territorios alejados de Lima, pero muchos de los nuevos puestos requerirán habilidades digitales y técnicas que no siempre están disponibles en las comunidades cercanas.
¿Cómo evitar que la modernización termine excluyendo precisamente a quienes viven alrededor de las operaciones?
Zamine ha comenzado a ensayar una respuesta junto con dos de sus clientes de la gran minería. La empresa adapta determinados perfiles para incorporar a personas de las comunidades que quizá no cuentan con formación técnica convencional, pero sí con experiencia empírica en actividades como soldadura o mantenimiento.
La lógica no consiste en reducir el estándar, sino en reconocer conocimientos previos y cerrar posteriormente la brecha formativa.
“Lo que hemos hecho es una especie de convalidación entre la experiencia y la preparación”, explica Rodríguez.
Una de las primeras promociones fue trasladada a Lima durante un mes. Los participantes pasaron primero por una inducción de Recursos Humanos y luego recibieron capacitación técnica antes de ingresar a mina. Algunos, recuerda la ejecutiva, nunca habían salido de su comunidad.
Posteriormente, Zamine mide indicadores como contratación local, certificaciones, permanencia, promociones y movilidad entre posiciones. Dependiendo del contrato, algunos clientes establecen además porcentajes de personal local que pueden oscilar entre el 20% y el 40%, según Rodríguez.
El caso plantea una lección replicable: la contratación local no debería medirse únicamente por el cumplimiento de una cuota de ingreso. El verdadero resultado aparece cuando una persona adquiere las capacidades necesarias para construir una trayectoria más larga dentro del sector.
Incháustegui incluso propone incorporar estas oportunidades laborales como KPI de sostenibilidad, junto con la participación de proveedores locales y la generación de valor compartido en los territorios.
IA en Recursos Humanos: eficiencia sin entregar la decisión final
La inteligencia artificial también comenzará a tener una mayor presencia en el propio departamento de Recursos Humanos.
Puede identificar patrones, organizar información, facilitar procesos de selección o analizar el desempeño. Pero Rodríguez establece un límite claro. “La confianza de las personas nunca debe sacrificarse en nombre de la eficiencia”, afirma.
En su opinión, decisiones como despidos, promociones, medidas disciplinarias, evaluaciones de desempeño o sucesiones en posiciones críticas no deberían quedar finalmente en manos de un algoritmo. La IA puede aportar información. La responsabilidad debe seguir siendo humana.
El planteamiento coincide con una advertencia de la Organización Internacional del Trabajo. La entidad reconoce que la automatización, la robótica y la IA pueden alejar a los trabajadores de tareas peligrosas y mejorar la seguridad, pero advierte que una dependencia excesiva de estos sistemas también puede reducir la supervisión humana y generar nuevos riesgos laborales.
Para la minería, el dilema será particularmente sensible. La misma tecnología capaz de retirar a una persona de una zona peligrosa puede terminar interviniendo en decisiones sobre su carrera.
Por ello, el nuevo rol de Recursos Humanos no será bloquear la automatización, sino definir dónde termina la recomendación tecnológica y dónde comienza la responsabilidad humana.
Liderazgo minero: producir ya no será el único KPI
Existe, finalmente, un cambio que puede determinar si los anteriores prosperan: la forma en que se evalúa a quienes dirigen.
Durante décadas, el desempeño de un líder minero estuvo inevitablemente asociado con la producción, los costos, la seguridad y el cumplimiento operativo. Estos indicadores seguirán siendo centrales, pero podrían dejar de ser suficientes.
Incháustegui sostiene que las compañías están incorporando objetivos vinculados con la reducción de brechas de género, el empleo sostenible, el desarrollo territorial y variables ambientales dentro de las responsabilidades de gerentes, CEO y directorios. La sostenibilidad, afirma, debe abandonar el terreno de las declaraciones y convertirse en objetivos medibles.
Zamine intenta aterrizar esa lógica en la gestión cotidiana. Rodríguez cuenta que, mensualmente, se presentan indicadores de rotación, clima, desarrollo de talento y equipos, seguridad y cumplimiento de valores.
Y plantea una definición especialmente relevante para el futuro de Recursos Humanos en minería: “Un líder que obtiene excelentes resultados operativos, pero genera rotación en su equipo o limita el crecimiento de alguno de ellos, no está definitivamente comprometido con la sostenibilidad del negocio”.
La frase cambia el centro de la discusión. El líder del futuro no solo tendrá que conseguir resultados. También tendrá que demostrar que no deterioró a su equipo para alcanzarlos.
Entre 2026 y 2030, la minería peruana podría contar con más tecnología, operaciones capaces de ser monitoreadas a distancia y procesos cada vez más automatizados. Pero ninguna de esas innovaciones resolverá por sí sola la permanencia de las mujeres, la formación del talento local ni la reconversión de los trabajadores cuyos puestos cambiarán.
El desafío para Recursos Humanos será precisamente conectar esas piezas. Porque, en el próximo quinquenio, el sector quizá ya no tenga que preguntarse únicamente cuántas personas necesita contratar, sino algo más complejo: qué capacidades debe desarrollar hoy para que su talento siga teniendo un lugar en la mina de 2030.
