En 1998, el joven Nick Swimurn no encontró el par de botas desérticas que le gustaba en un mall de California (EE. UU.). Frustrado, propuso un acuerdo a un grupo de minoristas de calzado: ellos tomarían fotos de su mercadería y, a cambio, Nick se encargaría de promocionarla en la naciente Internet. Un año después, nacía Zappos, un comercio electrónico de calzado que construiría su reputación alrededor de un servicio al cliente destacado.
Bajo el liderazgo de su CEO, Tony Hsieh, la empresa brindaba atención telefónica y por chat las 24 horas, los siete días de la semana. Cada agente atendía con libertad y empatía: el objetivo era conectar con las personas, en lugar de responder llamadas por mero trámite. Además, sorprendía a sus clientes con beneficios poco usuales, como envíos gratuitos, entrega de flores como regalo o devoluciones sin costo durante un año.
El rol de una buena cultura interna en la atención al cliente
Sin guiones ni límites. A tal punto que, en una ocasión, un agente rompió el récord de la llamada de atención al cliente más larga de la historia: diez horas en las que conversó con el cliente sobre una venta de zapatos, gustos de ropa, anécdotas de vida, cosas que hacer en Las Vegas, entre otros temas.
Ante situaciones de esta índole, cabe preguntarse: ¿cómo lograba Zappos que sus colaboradores estuvieran tan dispuestos a servir a los clientes de esa manera?
La respuesta se encuentra en la cultura organizacional. Desde los inicios de Zappos, Hsieh priorizó los valores personales por encima del talento. Para empezar, los candidatos pasaban por rigurosos filtros de RR. HH. destinados a medir si se alineaban con la cultura de la empresa.
Posteriormente, durante el entrenamiento inicial, se ofrecía un bono en efectivo a los nuevos empleados si decidían renunciar en ese momento. El objetivo era claro: separar a quienes trabajaban por pasión de quienes priorizaban las ganancias inmediatas.
Los pasos recorridos de Zappos
Con el tiempo, la compañía atravesó cambios sustanciales. En 2009, fue adquirida por Amazon por US$ 1,200 millones. En 2014, introdujo la “holacracia”, un modelo radical que eliminó las jerarquías y los títulos tradicionales. Sin embargo, ante la confusión y la caída en ventas que generó, volvió a un esquema clásico en 2017.
Hoy, Zappos mantiene una estructura más rígida como filial de Amazon, pero conserva rasgos emblemáticos como las “llamadas sin guion” y las “renuncias pagadas”. Y, pese a que Hsieh falleció repentinamente en 2020, su legado sigue vivo a través de Zappos Insights, una división que capacita y asesora a ejecutivos externos en temas de cultura organizacional.
Uno de sus creadores es Robert Richman, quien, en su momento, gestionó el crecimiento acelerado de la plantilla de Zappos, que pasó de 1,200 a 1,700 empleados, sin perder la esencia de su cultura. Sectoriales GDP conversó con Richman antes de su participación como keynote speaker en el 24.º Congreso Peruano de Gestión de Personas de Seminarium Perú.
Zappos se convirtió en un referente mundial por tratar la cultura como parte de su modelo de negocio. Más allá de la reputación que construyó, ¿qué evidencias les mostraron que esa cultura realmente estaba mejorando el servicio al cliente, la retención de empleados o el desempeño del negocio?
Diría que todo comienza realmente desde el reclutamiento, la contratación y la capacitación, porque la propia marca estaba construida alrededor de un excelente servicio al cliente.
Pero no se trataba únicamente de brindar un gran servicio a los clientes. Era absolutamente clave contratar a personas a las que genuinamente les gustara servir a los demás, y eso podía verse y sentirse en toda la cultura.
Todos querían ayudarse entre sí: a los proveedores, a los compañeros de trabajo, a los gerentes y a los empleados. Cuando se tiene una cultura intrínsecamente orientada al servicio, eso se extiende de manera natural hacia el cliente.
Muchas empresas se concentran únicamente en ofrecer un buen servicio al cliente y no piensan en el resto de la organización. En Zappos, contar con una cultura centrada en el servicio generaba las condiciones para atender alrededor de 20,000 llamadas al día y mantener un nivel muy alto de atención.
No creo que realmente puedas escalar eso y hacerlo crecer con miles de personas si no tienes una cultura que represente genuinamente un gran servicio.
Una de las prácticas más conocidas de Zappos fue contratar personas basándose en su compatibilidad con la cultura. Pero ¿en qué momento el cultural fit puede convertirse en conformidad y terminar excluyendo a personas que piensan diferente, precisamente aquellas que podrían cuestionar y mejorar la organización?
Creo que, cuando te concentras mucho en un solo punto central, puedes generar mucha diversidad en todas las demás dimensiones.
Si hubieras ido a Zappos, habrías visto personas muy diferentes entre sí: de distintas edades, razas, orígenes, niveles salariales y habilidades.
Pero seguía existiendo ese punto central, casi como un eje alrededor del cual todo giraba: el servicio. Cuando te concentras en esa sola cualidad, todavía puedes obtener, de manera natural, puntos de vista muy distintos.
Creo que las empresas se equivocan cuando intentan contratar buscando diez características diferentes a la vez: queremos a alguien innovador, alguien que tenga esta cualidad, aquella otra, y así sucesivamente.
Al final, no consigues realmente mucho de ninguna de ellas. En cambio, puedes decir: “Esta es la cualidad número uno que estamos buscando”. A partir de allí, todavía puedes conseguir una gran diversidad de pensamiento y también diversidad entre las personas que contratas.
Ahí es donde pueden aparecer distintas maneras de pensar.
Según tu perspectiva, ¿qué debería hacer una compañía cuando su mejor vendedor, gerente o incluso ejecutivo obtiene excelentes resultados, pero daña la cultura del equipo?
Depende del tipo de daño. Si se trata de algo gradual o no demasiado grave, apostábamos bastante por acompañar y hacer coaching a la persona, intentando entender qué estaba ocurriendo con ella o con la situación.
Pero si era algo muy grave, muy evidente o extremo, o provocaba un daño importante en poco tiempo, nuestra filosofía siempre fue: contrata lentamente y despide rápidamente.
Entonces, realmente depende de la gravedad del incidente y no del nivel de desempeño de la persona.
Zappos otorgaba mucha autonomía a sus colaboradores para interpretar sus valores y tomar decisiones importantes frente a los clientes. Hoy, mientras la inteligencia artificial comienza a influir en la contratación y la gestión del desempeño, ¿qué decisiones consideras que deberían seguir siendo fundamentalmente humanas?
Creo que, cuando una decisión vaya a producir un impacto significativo, especialmente si se trata de algo que no pueda modificarse después, definitivamente debe seguir siendo una decisión humana.
Si una decisión no puede revertirse, es allí donde el juicio humano resulta indispensable.
En cambio, cuando se está iterando, experimentando o probando distintos enfoques que después pueden modificarse, creo que la IA puede ser útil porque se están explorando diferentes posibilidades.
Pero cuando algo es central para el modelo de negocio, es irreversible o no puede corregirse fácilmente, entonces debe existir intervención humana.
También considero que los sistemas deberían diseñarse incorporando automáticamente esa intervención humana: personas dentro del proceso que revisen el trabajo.
La inteligencia artificial, por muy inteligente que sea, todavía comete errores y no siempre toma en consideración todos los factores.
Muchas personas piensan en la IA como una herramienta. Yo la considero más parecida a una persona: una persona muy inteligente que todavía comete errores.
Así que hay que tratarla de esa manera. No culparla de todo, pero tampoco darle todo el crédito.
Al final del día, se trata de una colaboración.
¿Cómo puede una empresa construir una identidad compartida sin convertir sus valores en un molde que limite la diversidad de pensamiento o haga más difícil el desacuerdo?
No he visto que eso ocurra con mucha frecuencia. Creo que lo que debería preocupar más a las empresas es que los valores sean utilizados como un arma.
¿Se están utilizando los valores en contra de las personas? ¿Están siendo manipuladas? ¿La empresa dice una cosa y después hace otra distinta?
Creo que, en realidad, es menos frecuente encontrar una compañía que verdaderamente se comprometa con sus valores y los haga cumplir de manera consistente.
Por eso, ese tipo de preocupación suele provenir más de personas que tienen miedo de comprometerse realmente con los valores que de organizaciones que efectivamente los están poniendo en práctica.
Después de haber ayudado a sistematizar y enseñar globalmente el modelo cultural de Zappos, ¿qué práctica o principio de aquella etapa no recomendarías que otras empresas copien hoy? Y si tuvieras que diseñar la cultura de Zappos desde cero en 2026, ¿qué sería diferente?
Diría: no copien y peguen nada. La cultura debe construirse desde dentro.
Hay que preguntarse: ¿qué tiene de particular nuestra organización? ¿Qué tienen de particular las personas que trabajan aquí? ¿Por qué disfrutas trabajar con las personas con las que trabajas?
Cualquier empresa, ya sea Zappos u otra, debería utilizarse como fuente de inspiración y no como un modelo que simplemente deba copiarse.
Si tuviera que empezar de nuevo, abordaría la cultura mucho más como un experimento.
En lugar de decir: “Esta es la manera correcta de hacerlo”, diría: “Esta es nuestra hipótesis. Esto es lo que creemos que funcionará. Entonces, ¿cómo sabremos si realmente funcionó?”.
Hay que proyectar esa visión hacia el futuro y definir cómo se vería el éxito.
Puede ser mediante un indicador como el NPS o mediante un NPS interno que mida cuánto disfrutan realmente las personas trabajar allí.
Lo importante es decidir qué se utilizará como indicador, experimentar con ello y después determinar si existe alguna métrica o prueba de éxito que pueda aplicarse.
De esa manera, la cultura se convierte mucho más en un proceso continuo de crecimiento, en lugar de limitarse a decir: “Estos son nuestros valores”.
