En toda iniciativa de cambio hay una palabra que aparece inevitablemente: resistencia.
En presentaciones, reuniones de seguimiento, mapas de stakeholders y planes de comunicación, se identifica rápidamente a quienes no parecen estar suficientemente convencidos. Se los clasifica, se los colorea —generalmente de rojo— y se diseña alguna acción para “gestionarlos”.
Gestionarlos suele significar convencerlos. En los casos de mayor impaciencia, neutralizarlos. En otros, directamente domesticarlos.
Porque, como todos sabemos, si alguien no comprende de inmediato la genialidad de una iniciativa diseñada durante semanas por un comité, probablemente el problema sea suyo.
¿Por qué las personas se resisten al cambio?
Sin embargo, nadie se resiste a un cambio porque sí. Detrás de esa posición hay alguna causa, aunque no siempre se exprese con claridad ni resulte cómoda para quienes lideran la transformación.
Puede haber malas experiencias anteriores: proyectos anunciados con entusiasmo que luego fueron abandonados; sistemas que prometían simplificar el trabajo y terminaron complicándolo; o reorganizaciones destinadas a mejorar la colaboración que solo agregaron reuniones y reportes.
También puede existir el temor a quedar expuesto. Una nueva tecnología, un proceso diferente o una modificación de roles pueden hacer visible que alguien no sabe hacer aquello que, a partir de ese momento, se supone que debería dominar.
En otros casos, las personas anticipan que deberán realizar un esfuerzo considerable sin percibir una recompensa inmediata. Tendrán que capacitarse, sostener durante un tiempo el modelo anterior y el nuevo, corregir errores inevitables y continuar cumpliendo sus objetivos.
Todo eso mientras escuchan que el cambio será una gran oportunidad.
¿Una oportunidad para quién? Esa podría ser una pregunta razonable.
La resistencia también puede expresar impactos que no fueron considerados por quienes diseñaron la iniciativa. Algo muy frecuente cuando el cambio se piensa lejos del trabajo real.
Quien opera un proceso a diario conoce excepciones, riesgos, restricciones y necesidades del cliente que no siempre aparecen en los diagramas. Cuando cuestiona una decisión, puede estar intentando proteger aquello que funciona, no defender irracionalmente el pasado.
Pero resulta más tranquilizador clasificarlo como resistente que aceptar que quizá esté viendo algo que el equipo del proyecto no vio.
No todos los resistentes tienen razón. Pero todos tienen una razón.
El resistente incomoda porque introduce preguntas donde ya había respuestas. Cuestiona plazos y supuestos, recuerda experiencias anteriores, señala contradicciones y obliga a explicar aquello que se creía suficientemente explicado.
Sin embargo, mientras una persona discute, todavía está involucrada. El problema más serio aparece cuando deja de hacerlo.
El riesgo de la obediencia sin compromiso
En organizaciones sometidas a transformaciones permanentes puede desarrollarse una conducta más difícil de detectar: la obediencia sin compromiso.
Las personas asisten a las reuniones, completan las capacitaciones, incorporan el nuevo vocabulario y manifiestan estar alineadas. Aprenden qué deben decir para no quedar identificadas como parte del problema.
Luego esperan.
Esperan para comprobar si esta transformación se sostendrá realmente, si habrá recursos, si los líderes mantendrán las prioridades y si, dentro de seis meses, no aparecerá otra iniciativa que reemplace a la anterior.
No es necesariamente cinismo. Puede ser una manera razonable de administrar la propia energía.
Paradójicamente, esa conducta suele tranquilizar a los líderes. No hay conflictos, la asistencia a las capacitaciones es elevada, los indicadores muestran avances y nadie formula objeciones incómodas.
Éxito total.
Aunque las personas continúen trabajando como antes cuando nadie las observa.
¿Qué revela la ausencia de resistencia?
La ausencia de resistencia no demuestra aceptación. Del mismo modo que asistir a una capacitación no demuestra aprendizaje, utilizar el nuevo lenguaje no demuestra convicción y completar una tarea no demuestra compromiso.
Quizá debiéramos dejar de preguntarnos solamente cómo reducir la resistencia y comenzar a preguntarnos qué está intentando decirnos.
Una organización todavía conserva su capacidad de transformación mientras sus integrantes discutan, pregunten y expresen sus preocupaciones.
Cuando nadie se resiste, puede que finalmente todos estén convencidos.
O puede que ya a nadie le importe.
