“Queremos simplificar el día a día de las personas”. Esta fue una de las consignas que dio origen a Yape hace una década. La billetera digital del BCP y Credicorp nació como una solución para realizar pagos y transferencias gratuitas mediante el número de celular o códigos QR. Sin embargo, hoy ha ido más allá y se ha convertido en una plataforma que integra servicios financieros, comerciales y de consumo.
Así, desde sus inicios, la aplicación se orientó a la agilidad y a transformar la manera en que los peruanos —y ahora también los bolivianos— gestionan su día a día. Puertas adentro, si bien su cultura organizacional se fue construyendo con los años, el afán por ser disruptiva y simplificar procesos también ha calado en la gestión del talento humano.
¿Cómo funciona la cultura organizacional de Yape?
“Tenemos un ambiente en el que buscamos hacer realidad metas irracionales. Parte de nuestros comportamientos consiste en estar siempre a la vanguardia y mirar hacia el futuro. Creo que todos somos muy apasionados y estamos inmersos en una dinámica ágil, colaborativa y de mucho atrevimiento”, afirma Daniella Olivares, head de Estrategia de Personas de Yape, en conversación con Sectoriales GDP.
Desde su perspectiva, esta visión contribuye a que el entorno laboral sea menos desgastante y a que los equipos trabajen alineados con el propósito de encontrar nuevas soluciones que simplifiquen la vida de los “yaperos”.
Una cultura que busca integrar la diversidad
Uno de los mayores desafíos de Yape es lograr que ese propósito sea compartido por equipos con experiencias y perfiles diversos. No se trata únicamente de diferencias generacionales: también confluyen colaboradores de distintos países. Según Olivares, la plataforma cuenta con más de cien personas que no son peruanas o que viven en el extranjero.
Para la ejecutiva, esta diversidad debe abordarse como una fuente de perspectivas distintas, en lugar de considerarse un obstáculo que obligue a uniformizar los equipos. Por ello, Yape desarrolla propuestas de valor diferenciadas según los segmentos de su población laboral. Al mismo tiempo, mantiene un criterio común: el aporte de cada persona debe medirse por su talento, el valor que genera y su conexión con la cultura.
“Sin importar cuántos años tengas, lo trascendente es tu talento. Yo ni siquiera pregunto la edad de las personas. Puede ser relevante para gestionar determinadas expectativas, pero, finalmente, cada uno asume la responsabilidad por el talento que aporta a la compañía, el valor agregado que genera y su conexión con la cultura y el propósito”, resalta Olivares.
En paralelo, la transparencia desempeña un papel relevante. Yape comparte con sus colaboradores la evolución de sus resultados y promueve el principio cultural “crecemos juntos, celebramos juntos”. Incluso, sus oficinas cuentan con una campana que se toca cada vez que se alcanza un hito, como una manera simbólica de visibilizar que los logros no pertenecen únicamente al equipo que lideró el proyecto.
Tribus y squads: cómo descentraliza Yape la toma de decisiones
Por otro lado, la cultura colaborativa también se refleja en la estructura de los equipos. Además de las gerencias funcionales, Yape opera con tribus y squads que reúnen a especialistas de distintas áreas en torno a un producto o desafío específico.
“Si bien tenemos distintas gerencias, también contamos con tribus. Se trata de equipos conformados por líderes que no necesariamente tienen personas a su cargo, sino personas de otras áreas que forman parte de un squad para sacar adelante determinados proyectos. Cada squad asume el 100% de la responsabilidad sobre el producto. Es como tener una pequeña empresa dentro de la empresa”, explica Olivares.
Los integrantes de estos equipos no necesariamente reportan al mismo jefe. Lo valioso es que cada uno lidera su especialidad dentro del proyecto. Así, por ejemplo, una persona de growth se convierte en responsable de esa función para el producto.
Otros perfiles hacen lo propio desde tecnología, producto, diseño u otras disciplinas. Este modelo permite descentralizar las decisiones sin eliminar por completo los lineamientos funcionales. Por un lado, las ideas y los avances aún se contrastan con líderes especialistas; por otro, el equipo conserva la capacidad y la autonomía necesarias para ejecutar con rapidez.
La apertura al ensayo y error es la esencia del modelo. Los squads pueden proponer, probar y corregir soluciones, siempre que controlen los riesgos, protejan la integridad de la compañía y, sobre todo, cuiden el bienestar de los usuarios.
¿Puede replicarse el modelo de tribus de Yape en otras empresas?
¿Es replicable este modelo? La respuesta es compleja. Para empezar, Olivares advierte que esta estructura no debería copiarse como una receta universal, pues su efectividad responde al núcleo de Yape, basado en producto y tecnología. En una empresa farmacéutica, agropecuaria o industrial, el mismo diseño podría no generar los mismos resultados.
“Primero hay que entender qué quiero lograr, hacia dónde va la compañía y qué cultura quiero tener. Sobre esa base, se diseña una estructura que tenga sentido para alcanzar esos objetivos”, apunta.
De la “luna de miel” a ordenar para escalar
Sin embargo, el principal reto de esta construcción cultural aparece cuando la organización deja atrás su etapa inicial. En una empresa nueva y emergente, los colaboradores suelen mantenerse entusiasmados ante la posibilidad de crear productos, asumir nuevas responsabilidades y participar en proyectos inéditos. Olivares define este periodo como una “luna de miel”.
El problema es que el crecimiento también puede generar posiciones duplicadas y experiencias distintas entre los equipos. Por ello, Yape se encuentra en una etapa de “ordenar para escalar”, que implica revisar su diseño estructural y anticipar qué aspectos podrían afectar la cultura a medida que la organización alcance una mayor madurez.
Actualmente, la compañía recurre a encuestas y datos de rotación para identificar sus áreas de intervención. Olivares sostiene que Yape registra un Net Promoter Score (NPS) interno superior a 80 y una baja rotación, indicadores asociados con un alto nivel de compromiso. Aun así, la ejecutiva reconoce que estos resultados favorables no garantizan que el vínculo se mantenga por sí solo.
Marca empleadora y experiencia del colaborador en Yape
“Si tuviera que quedarme con un mensaje clave, sería cómo lograr que Yape escale y sea sostenible en el tiempo sin romper sus principios, su cultura ni su engagement”, asegura.
Asimismo, la estrategia contempla fortalecer la marca empleadora. Muchas personas conocen Yape como una aplicación, pero no necesariamente como una organización en la que podrían desarrollar una carrera. Por ello, la empresa trabaja en mensajes y propuestas diferenciadas para perfiles digitales, comerciales y transversales.
A su vez, diseña un journey del colaborador que busca acompañar cada etapa de su experiencia, incluso cuando la persona trabaja desde otro país y no convive diariamente con el producto ni con la oficina peruana. Así, la incorporación se convierte en una prueba temprana de esa promesa.
Aprender una cultura distinta desde el ingreso
El proceso de onboarding, denominado Yapeboarding, se divide en distintas etapas. Antes del ingreso, existe una fase de preboarding en la que el nuevo colaborador recibe información útil para su llegada.
Luego, participa en una jornada completa para conocer los productos, la oficina, la estructura de la empresa, sus herramientas y su metodología de trabajo. También revisa casos prácticos que le permiten familiarizarse con la cultura.
La integración continúa una vez que el colaborador se incorpora a su puesto. Durante sus primeros tres meses, cuenta con un buddy que lo acompaña, mientras que su líder asume responsabilidades específicas para garantizar que disponga de los conocimientos y recursos necesarios.
Durante los primeros seis meses, Yape realiza una evaluación que no se limita al desempeño tradicional. También busca conocer cómo avanza el aprendizaje, cómo se siente la persona y si el match entre sus expectativas y la organización puede sostenerse a largo plazo.
Esta práctica parte de una premisa: quienes ingresan desde empresas más tradicionales llegan con otras formas de relacionarse, tomar decisiones y trabajar. El proceso de incorporación debe ayudarlos a comprender cómo funciona Yape antes de exigirles que se adapten por su cuenta.
IA para transformar roles más allá de entregar “licencias por moda”
Por otra parte, el desarrollo del talento también incorpora el uso de inteligencia artificial. Para Olivares, el desafío no consiste en reemplazar personas, sino en transformar roles y ampliar capacidades.
Yape evita proporcionar una misma herramienta a toda la organización sin considerar las funciones de cada puesto. Primero identifica los perfiles, las tareas que realizan y las soluciones que podrían aportarles mayor valor. ChatGPT, Copilot, Claude o Codex, por ejemplo, no necesariamente responden a las mismas necesidades.
“Depende de para qué se necesita, qué se quiere conseguir y cómo se va a transformar el trabajo”, señala.
Cómo formar talento digital desde dentro
La capacitación es un componente innegociable. Entregar una licencia sin enseñar a utilizarla, alerta la ejecutiva, puede convertir la inversión en un gasto sin impacto. Por ello, la compañía también reconoce los proyectos que han generado mejoras mediante el uso de inteligencia artificial, con el propósito de crear un círculo de adopción basado en el aprendizaje, los resultados y el reconocimiento.
Este enfoque se articula con Yape Academy y la creación de Product Academy, iniciativas orientadas a desarrollar talento digital desde la propia organización. La apuesta responde a una limitación del mercado peruano: la formación de perfiles digitales no avanza al mismo ritmo que la demanda de las empresas tecnológicas.
La intención es que los propios especialistas de Yape participen en el desarrollo de nuevas capacidades y contribuyan a formar una cantera de futuros líderes que conozcan tanto la tecnología como la cultura y el propósito del negocio. De esta manera, la formación interna también busca responder a la escasez de perfiles digitales que enfrenta el mercado peruano.
