Diseñar interiores en hogares y empresas implica creatividad. No se limita a añadir colores de manera aleatoria, sino que también exige identificar patrones y verificar que ningún elemento desentone. En otras palabras, la armonía debe prevalecer.
Lo mismo sucede cuando las compañías industriales buscan que sus principios orienten la conducta de las personas que trabajan en entornos tan diversos como plantas, oficinas y áreas comerciales. Qroma es un claro ejemplo.
El desafío de cumplir expectativas culturales en diferentes áreas
Mientras la compañía ofrece marcas de pintura como CPP, Vencedor, Tekno y American Colors, que prometen armonía y diversidad en sus acabados, el área de Recursos Humanos trabaja para evitar que la cultura se reduzca a una declaración uniforme. Esta debe traducirse en decisiones aplicables a puestos, entornos y expectativas diferentes.
Asimismo, un líder puede superar sus indicadores, cumplir los plazos y alcanzar los resultados esperados por la organización. Pero ¿qué debería ocurrir cuando esas metas se consiguen mediante comportamientos contrarios a la cultura que la empresa afirma defender?
La respuesta dista de ser cómoda, sobre todo cuando un buen desempeño comercial convierte al jefe en una figura difícil de cuestionar. Para Rebeca Miranda, Chief Human Resources Officer (CHRO) de Qroma, los resultados no deberían justificar una conducta contraria a los principios de la compañía.
“No ponemos los resultados por encima del comportamiento. Es muy importante el qué y el cómo: lograr las cosas, pero, sobre todo, cómo las logramos”, sostiene.
En Qroma, la cultura parte del propósito, los principios y los valores que orientan las decisiones cotidianas. Según Miranda, estos elementos no se limitan a declaraciones corporativas, sino que se incorporan en los distintos procesos de gestión del talento.
Cuando un líder o colaborador actúa de manera contraria a lo esperado, la organización identifica la situación, brinda retroalimentación y espera cambios rápidos. El punto de partida es claro: los principios no deberían volverse negociables ante la aparición de un resultado favorable.
Cultura organizacional en Qroma: por qué cumplir las metas no es suficiente
La mayoría de las empresas cuenta con una lista de valores. El reto ya no consiste en definirlos, sino en demostrar que pueden influir en decisiones relacionadas con el desempeño, el liderazgo y el desarrollo profesional.
Para Qroma, la cultura y el liderazgo constituyen los dos pilares de su gestión organizacional y de Recursos Humanos.
La compañía trabaja, en primer lugar, en el desarrollo de capacidades organizacionales: aquellas que estima necesarias para diferenciarse y sostener su estrategia. A ello se suma un programa de liderazgo compuesto por distintos módulos y dirigido a los diferentes niveles de la empresa. “En Qroma, todos somos líderes”, asegura Miranda.
Esta premisa busca evitar que el liderazgo se entienda únicamente como una responsabilidad de quienes ocupan una jefatura. La organización procura desarrollar estas capacidades desde la base y fortalecerlas a lo largo del tiempo.
Un tercer frente está conformado por las habilidades técnico-funcionales que cada colaborador necesita para desempeñar correctamente su puesto. El propósito, explica la ejecutiva, es brindar a los trabajadores las herramientas necesarias para cumplir con éxito sus funciones y continuar desarrollándose.
El HRBP como socio estratégico entre Recursos Humanos y el negocio
Otro componente de la estrategia de Qroma es el modelo de Human Resources Business Partner. Su propósito es contar con profesionales de Recursos Humanos vinculados directamente con las necesidades del negocio y capaces de ofrecer una mirada integral sobre los desafíos de cada área.
Miranda define al HRBP como un “rol bisagra”. Por un lado, debe comprender la estrategia, los resultados y las necesidades particulares del negocio. Por otro, necesita traducir esos desafíos en conversaciones y soluciones relacionadas con el liderazgo, la cultura, el cambio y el desarrollo.
El modelo se complementa con centros de excelencia, encargados de diseñar soluciones especializadas, y con un frente de excelencia operacional, orientado a garantizar que los procesos de Recursos Humanos funcionen de manera eficiente.
“El business partner no podría trabajar sin esos otros dos componentes. Su responsabilidad es convertirse en socio del negocio”, dice Miranda.
La propuesta busca alejar al área de Personas de una posición meramente reactiva, en la que se limita a recibir solicitudes y ejecutar procesos administrativos. El HRBP debería participar en conversaciones más vinculadas con la estrategia y anticipar las capacidades que necesita la organización.
Para convertirse realmente en socio del negocio, el HRBP necesita acceso a información, capacidad para cuestionar decisiones y evidencia sobre el impacto de sus intervenciones.
Canal de integridad: ¿cómo gestiona Qroma las denuncias de sus colaboradores?
Por otro lado, la cultura también se pone a prueba cuando un trabajador identifica una conducta irregular y debe decidir si la reporta.
Qroma cuenta con un canal de integridad mediante el cual los colaboradores pueden comunicar situaciones contrarias a las políticas, los principios o los valores de la organización. Los reportes pueden presentarse de manera anónima o abierta.
Según Miranda, cada denuncia da lugar a una investigación. Cuando el colaborador revela su identidad, la empresa busca protegerlo frente a posibles represalias y mantenerlo informado sobre el desarrollo del proceso.
“Le damos visibilidad total. Iniciamos el proceso con la persona denunciante y le comunicamos tanto el cierre como las acciones tomadas para gestionar el tema reportado”, precisa.
El canal no recibe únicamente denuncias relacionadas con faltas éticas. También puede exponer problemas de liderazgo, comunicación o situaciones que preocupan a los equipos.
Para Miranda, el aumento de reportes no necesariamente significa que la integridad se haya deteriorado. También puede indicar que las personas conocen mejor el mecanismo y confían en que sus comunicaciones generarán una respuesta.
Cuando un colaborador reporta una situación, observa que se toman medidas y comprueba que no enfrenta consecuencias negativas, esa experiencia puede fortalecer la confianza de otros trabajadores. El aprendizaje circula sin necesidad de una campaña interna: la propia persona cuenta que el sistema funcionó.
Onboarding en Qroma: tres meses para conectar con la cultura
Uno de los momentos más importantes para transmitir los principios de una organización es la incorporación de un nuevo trabajador. Para Qroma, esta experiencia no comienza con la firma del contrato.
Miranda considera que el proceso de selección representa el primer contacto real de una persona con la empresa. La manera en que recibe información, interactúa con los responsables y atraviesa las distintas etapas comunica más sobre la organización que muchas publicaciones en redes sociales.
La segunda experiencia es el onboarding. Durante el primer día, los nuevos integrantes participan en una sesión enfocada en comprender el negocio, la cultura y los principales procesos del área de Personas. A partir de entonces, comienza un recorrido de tres meses que incluye la inducción al puesto, sus funciones y las expectativas asociadas al rol.
Además, todas las personas que ingresan a Qroma participan en una sesión con el gerente general. Durante este encuentro, pueden conversar con el principal líder de la organización y conocer directamente qué espera la compañía de sus trabajadores y cómo deben vivirse sus valores. “Es un momento muy poderoso”, resalta Miranda.
El proceso culmina con el Qroma Sunset, una actividad que reúne a quienes se incorporaron durante ese periodo. La dinámica busca poner en práctica los valores, recuperar los aprendizajes de los tres meses y cerrar formalmente la etapa de incorporación. Posteriormente, la compañía solicita retroalimentación.
Experiencia del colaborador: escuchar antes de asumir que las respuestas ya están resueltas
Para Miranda, la experiencia del trabajador nunca termina de construirse. Las necesidades, los intereses y las motivaciones cambian conforme evoluciona la sociedad y nuevas generaciones se incorporan a la organización.
Por ello, Qroma busca recoger feedback tras distintos momentos, como la selección, el onboarding, las evaluaciones de desempeño, los eventos, las celebraciones y otras experiencias internas. A estas mediciones se suman los aportes de los HRBP y los líderes, así como los grupos focales y los conversatorios.
La compañía también extiende parte de su gestión a las familias de los trabajadores mediante Familias Qroma. El programa aborda temas de salud física y emocional, educación, prevención de la anemia, preparación ante fenómenos climáticos y acceso a información para mejorar las condiciones de vivienda.
La prevención, reconoce Miranda, enfrenta una dificultad: sus beneficios se manifiestan en el largo plazo, mientras que las personas suelen concentrarse en resolver necesidades inmediatas.
Este mismo dilema atraviesa buena parte de la gestión cultural. Es más sencillo comunicar valores que sostenerlos cuando entran en conflicto con una meta, una urgencia o un líder de alto desempeño.
Las conversaciones con el gerente general, los tres meses de onboarding y los canales de escucha contribuyen a transmitir la cultura. Sin embargo, su verdadero alcance se comprueba después, cuando la empresa debe decidir qué hacer frente a una persona que alcanza los resultados, pero contradice los comportamientos que la organización afirma defender.
En ese momento, los valores dejan de ser una declaración y se convierten en un criterio de gestión.
