Cumplir 20 años puede ser una señal de permanencia. Pero, para una consultora de talento, también plantea una pregunta incómoda: ¿cuánto de lo que funcionaba al inicio sigue siendo útil dos décadas después?
Cornerstone llegó al Perú en 2006 con una premisa relativamente sencilla: desarrollar una consultoría de búsqueda ejecutiva más cercana y humana. Veinte años después, la compañía ya no se dedica únicamente a buscar CEO o integrantes de la alta dirección. Su portafolio incluye también selección de gerencias medias, outplacement, desarrollo de talento y, más recientemente, tecnología para Recursos Humanos, a través de Kuali.
¿Permanece la misma visión de Cornerstone?
Ese recorrido fue precisamente el eje de la gala por sus 20 años de operaciones en el Perú, realizada junto con clientes, socios, ejecutivos y colaboradores. Durante el evento, Diego Cubas, CEO de Cornerstone Perú y presidente de la firma para Latinoamérica, recordó que el origen de la compañía estuvo en la visión de su padre, Manuel Cubas, quien introdujo la marca al país con la intención de construir “una consultoría mucho más humana, cercana y conectada”.
Cubas asegura que esa propuesta original no desapareció, sino que tuvo que profesionalizarse. “Hay un valor corporativo que no ha cambiado: poner al cliente en el centro. Eso hace que la consultoría sea altamente cercana y humana”, explicó a Sectoriales GDP. “Lo que cambió fue que decidimos pasar de ser una compañía familiar a una familia empresaria y manejar un negocio altamente profesional”.
De empresa familiar a una estructura profesional
El cambio no fue únicamente semántico. Cornerstone incorporó ejecutivos externos y fortaleció sus órganos de gobierno mediante un comité ejecutivo, un directorio y un consejo consultivo integrado por profesionales independientes que participan en decisiones y proyectos estratégicos.
La experiencia resulta especialmente relevante en el Perú, donde cerca del 80% de las empresas tiene origen familiar, según información recogida por EY a partir de datos del BID. Estas organizaciones aportan, además, una parte importante del empleo y de la actividad económica nacional.
Para Cubas, esta realidad sigue impulsando parte de la demanda de la firma. Muchas empresas familiares necesitan incorporar gerentes externos, profesionalizar su liderazgo o desarrollar mecanismos de sucesión sin perder la identidad construida por sus fundadores.
Cornerstone ha atravesado internamente esa transición al mismo tiempo que la asesora en sus clientes.
Actualmente, la operación peruana cuenta con cinco líneas de negocio: Executive Search, CL Selection, Outplacement & Career Services, Talent Solutions y Kuali by Cornerstone. La firma señala que el Perú se ha convertido en su mayor operación en Latinoamérica y representa alrededor del 30% de la facturación regional.
La tarea principal ya no es solo encontrar talento
La primera expansión ocurrió cuando los clientes comenzaron a demandar algo más que ejecutivos para la alta dirección.
En 2009, Cornerstone amplió su alcance hacia gerencias medias y posiciones especializadas. En 2011, incorporó servicios de outplacement y gestión de carrera. Dos años después, creó Talent Solutions para trabajar en liderazgo, assessment y desarrollo.
La lógica, según Cubas, fue dejar atrás una relación limitada al momento de la contratación. “Nos dimos cuenta de que la única forma de convertirnos realmente en socios estratégicos era acompañar al cliente durante toda la experiencia del colaborador”, resaltó.
El último movimiento ha sido tecnológico. A comienzos de 2026, la compañía anunció Kuali by Cornerstone, una HR Tech liderada por Alonso Mujica que busca integrar tecnología con el conocimiento acumulado por la consultora en gestión del talento.
Cubas dijo que el proceso implicó adquirir una participación relevante en una startup que ya llevaba varios años operando y, posteriormente, incorporar a su equipo a Cornerstone.
El paso refleja un cambio más amplio en el negocio: el reto ya no consiste únicamente en encontrar a la persona adecuada, sino también en ofrecer herramientas para gestionar lo que ocurre antes y después de su contratación.
¿Cómo evitar que crecer diluya la cultura?
La diversificación vino acompañada de una expansión geográfica. Cornerstone International Group cuenta actualmente con unas 60 oficinas a escala global, mientras que Diego Cubas preside la región latinoamericana. En su balance por el aniversario, el ejecutivo destacó que la organización reúne aproximadamente 300 consultores y tiene presencia en 18 mercados de las Américas.
Pero crecer plantea otro desafío: ¿cómo conservar una cultura basada en la cercanía cuando la organización se vuelve más grande?
Para Cubas, la respuesta está en seis valores corporativos —entusiasmo por el cliente, trabajo en equipo, soñar en grande, determinación, pasión y hacer lo correcto— y en el rol de los líderes como transmisores de esos comportamientos. La compañía define actualmente su propósito como “impactar positivamente en la vida de las personas y organizaciones para trascender”.
Durante la gala, Cubas recurrió al concepto de flywheel, popularizado por Jim Collins en Good to Great, para explicar el crecimiento no como resultado de una gran decisión, sino de pequeñas acciones consistentes que terminan reforzándose entre sí.
“Una compañía se transforma y evoluciona no por una sola idea extraordinaria, sino por un conjunto de acciones todos los días, coherentes y consistentes”, afirmó.
La tecnología aparece como el próximo riesgo
Si los primeros 20 años estuvieron marcados por la ampliación de servicios y mercados, Cubas ha encontrado un riesgo distinto para la próxima década.
“Creo firmemente que el principal riesgo es que la tecnología avance mucho más rápido que la capacidad de las compañías para adaptarse”, enfatizó.
Precisamente por ello, considera que el brazo tecnológico de Cornerstone deberá anticipar nuevas herramientas y cambios antes de que sus clientes queden rezagados.
Es una paradoja apropiada para una compañía dedicada a la búsqueda y el desarrollo de talento: después de dos décadas encontrando personas capaces de transformar empresas, el siguiente desafío podría estar en lograr que personas, organizaciones y tecnología evolucionen a velocidades suficientemente similares.
