Quizá ya conoces esta historia. El trabajador recibe su sueldo puntualmente, nunca se le asignan funciones extra y nadie es hostil con él. Sin embargo, un buen día anuncia su renuncia y su jefe no se explica por qué. Es entonces cuando recién le plantean una contraoferta, pero ya es demasiado tarde.
En los meses previos, jamás le hablaron sobre un aumento salarial, ni de nuevas tareas, ni de cursos de capacitación. Nada. No se ofreció una alternativa de crecimiento y, tarde o temprano, un colaborador ambicioso lo percibe. Esto debilita el sentido de pertenencia y reconocimiento, lo que, si se combina con una baja remuneración, deja servido el escenario para una renuncia.
“Lo que uno debe hacer para impedirlo es dejarle claro al trabajador cuál es su plan de carrera dentro de la organización. Así, la empresa se adelanta a cualquier caso de una persona que no está contenta o no tiene claro cuál será el camino que seguirá dentro de la organización”, señala Alejandro Bellatín, business development director de Trust Consulting.
Sin embargo, Bellatín advierte que el salario no es el único factor que determina un cambio de puesto laboral. Por ejemplo, también influye la autonomía que ejerce una persona en su posición, así como la relación que mantiene con sus jefes o con el directorio. También entran en juego el balance entre la vida personal y profesional, además del propósito de la empresa y qué tan alineado se siente el ejecutivo con él.
“Hemos identificado que hay ejecutivos dispuestos a ganar un poco menos si van a tener un mejor balance entre los dos ámbitos de su vida. Entonces, podemos decir que, al día de hoy, el salario no necesariamente es lo más importante para los ejecutivos”, añade Bellatín.
Anticiparse antes de que aparezca la renuncia
Si bien es importante que las empresas investiguen las tendencias del mercado laboral para anticiparse a la rotación, realizar primero un análisis interno de la organización resulta indispensable.
“Es sumamente importante tener mapeados a los high potentials o mejores prospectos por área. Se debería saber quiénes son los mejores performers, quiénes son los mejores jefes, analistas y cuál sería la línea de sucesión que podrían seguir dentro de la empresa”, sostiene.
Posteriormente, esta información debe contrastarse con datos del mercado. Bellatín indica como ejemplo que un gerente de Recursos Humanos puede descubrir que en su área comercial tiene un jefe de ventas que no ha sido promovido durante dos años y cuyo sueldo no se incrementa desde el año anterior.
Si se contrasta el caso con información del mercado y se descubre que el colaborador gana 10% por debajo del promedio, se puede identificar un riesgo elevado de que otra empresa intente atraerlo. “Esta información de mercado debería actualizarse, por lo menos, una vez al año”, sugiere Bellatín.
La lógica cambia así: en lugar de reaccionar cuando aparece una carta de renuncia, la organización puede cruzar variables como desempeño, posibilidades de sucesión, tiempo sin promociones y remuneraciones frente al mercado para detectar con anticipación dónde están sus principales riesgos de pérdida de talento.
Esto cobra particular relevancia en posiciones de middle y top management, donde reemplazar a un ejecutivo no solo implica cubrir una vacante, sino encontrar a alguien capaz de comprender el negocio, adaptarse a la cultura de la organización y asumir responsabilidades estratégicas.
¿Contratar para el puesto actual o para el negocio que viene?
Pero anticiparse no es necesario únicamente para retener. También lo es al momento de incorporar talento. Trust Consulting no recomienda limitar el reclutamiento a perfiles que hayan desempeñado exactamente las mismas funciones que exige el cargo vacante. Una búsqueda demasiado rígida puede reducir drásticamente el universo disponible de candidatos y dejar fuera a profesionales con capacidades transferibles hacia una nueva posición.
El problema adquiere mayor relevancia frente a la velocidad con la que están cambiando las competencias demandadas por las empresas. El Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum estima que, entre 2025 y 2030, el 39% de las habilidades actuales de los trabajadores se transformará o quedará obsoleto.
“Si buscamos a alguien que haya hecho exactamente lo mismo en empresas exactamente iguales, terminamos con un universo de candidatos totalmente reducido”, explica Bellatín.
Para el ejecutivo, contratar únicamente en función de aquello que funciona hoy puede generar otro problema: que el perfil elegido pierda vigencia conforme el negocio se transforma.
“Creo que si buscamos algo que funciona hoy, probablemente en los próximos años ya no funcione. Entonces, es mejor adelantarse y replantear la pregunta de qué necesitamos en los próximos cinco años y no solamente hoy”, agrega.
Esta evolución no implica que la experiencia previa deje de ser relevante. El desafío consiste en mirar también qué capacidades desarrolló el candidato durante esa trayectoria y cuáles pueden trasladarse hacia escenarios distintos. Adaptabilidad, flexibilidad o capacidad para desenvolverse frente a problemas nuevos pueden adquirir así mayor peso junto con los conocimientos técnicos requeridos por el puesto.
El propio World Economic Forum coloca precisamente a la resiliencia, flexibilidad y agilidad entre las competencias que mantendrán una alta importancia hacia 2030, junto con habilidades como el pensamiento analítico y el liderazgo.
Cómo medir lo que no aparece en el CV
El desafío para Recursos Humanos aparece inmediatamente: si una empresa deja de apoyarse exclusivamente en cargos anteriores, años de experiencia o industrias de procedencia, ¿cómo puede evaluar capacidades sin convertir la contratación en un ejercicio subjetivo?
Para Bellatín, el primer paso consiste en definir previamente qué habilidades son realmente necesarias y traducirlas en criterios comparables. “Si se quiere medir flexibilidad y todos los evaluadores no tienen una matriz de evaluación, uno puede decir que alguien es flexible y otro que es muy flexible. Al final, cuando se quiere evaluar a todos, es difícil determinar quién lo es más”, precisa.
Una alternativa es establecer escalas —por ejemplo, del uno al cinco— que permitan asignar un puntaje bajo criterios previamente establecidos. De esta manera, competencias que inicialmente parecen difíciles de medir pueden convertirse en variables comparables entre postulantes.
Bellatín también recomienda no dejar toda la decisión en manos de un único entrevistador. Contar con un panel, utilizar preguntas equivalentes para todos los candidatos y mantener una estructura común durante las entrevistas reduce las diferencias entre evaluaciones y facilita la comparación posterior.
A ello puede sumarse un assessment center basado en casos. El objetivo no es solamente comprobar qué hizo el candidato anteriormente, sino observar cómo utiliza ese aprendizaje ante una nueva realidad.
“En los casos se pueden medir capacidades transferibles de experiencias pasadas hacia la posición actual. También se pueden cambiar ciertas condiciones para ver cómo los candidatos se desempeñan frente a nuevas realidades en poco tiempo”, apunta.
Así, contratar por capacidades no supone reducir las exigencias de una posición estratégica. Por el contrario, exige precisar mejor qué necesita realmente la organización y diseñar mecanismos para comprobarlo, en lugar de asumir que haber ocupado anteriormente determinado cargo garantiza por sí solo un buen desempeño futuro.
