El 63% de los empleadores en Perú reporta dificultades para cubrir posiciones, según un reporte de ManpowerGroup. ¿Qué hay detrás de este porcentaje? En realidad, más de una situación: desde habilidades que efectivamente escasean en el mercado hasta requisitos tan específicos que reducen el universo de candidatos incluso antes de iniciar la búsqueda. Dicho de otro modo, se tocan puertas, pero estas nunca llegan a abrirse.
El problema se agrava sobre todo en industrias que necesitan conocimiento técnico y experiencia de campo. Trust Consulting sostiene que cubrir posiciones críticas en minería, agroindustria y pesca puede tomar entre 45 y 90 días. Esto suele suceder cuando las empresas necesitan profesionales capaces de combinar especialización técnica con gestión. Por su parte, los regímenes de trabajo y la ubicación de las operaciones en localidades remotas complican aún más el panorama.
En este contexto, Sectoriales GDP conversó con Erick Iparraguirre, regional executive associate de Trust Consulting, quien advierte que algunas organizaciones siguen buscando coincidencias demasiado literales en los antecedentes de los candidatos: la misma familia de universidades, un determinado número de años en un sector o, incluso, experiencia previa en proyectos que solo existen en el extranjero.
Hace unos meses, Trust Consulting publicó un estudio que evidenciaba que, en sectores como minería, ingeniería y otras industrias especializadas, existen posiciones que pueden tardar hasta tres meses en cubrirse. ¿Estamos realmente ante una escasez de talento en el Perú?
En realidad, hoy existe una brecha en el mercado para determinados tipos de posiciones, sobre todo aquellas que requieren especialización. Venimos de años un poco duros, en los que no hemos tenido una industria que pueda considerarse constante, donde nazcan proyectos todos los días.
Es justamente ahí donde determinadas posiciones, como las de líderes de proyecto, en muchos casos terminan cubriéndose con profesionales que vienen de otros países. En esos mercados, este tipo de proyectos ya se desarrolló anteriormente y, por lo tanto, es muy probable que hayan existido planes de desarrollo para esos profesionales. En el Perú, en cambio, esas oportunidades no necesariamente se dieron.
Eso hace que muy pocos profesionales califiquen para determinadas posiciones y que, muchas veces, terminemos trasladando talento de una empresa a otra.
La competencia por talento ya no ocurre únicamente entre empresas peruanas. Hay profesionales calificados que trabajan fuera del país y desde Trust han observado esfuerzos por repatriarlos. ¿Qué tendría que ofrecer hoy una organización del mercado local para competir por ese talento, más allá de un mejor salario?
Hemos tenido muchos casos. Existen proyectos que demandan personal con mucha experiencia. Durante muchos años, el Perú exportó profesionales en áreas como ingeniería, seguridad y calidad. Ahora que algunos proyectos están regresando al país, nos da mucho gusto poder encontrar gente afuera y traerla nuevamente para cubrir estas vacantes.
También hemos tenido proyectos que nos han obligado a buscar profesionales en países como Brasil, Colombia e incluso Estados Unidos para traerlos al Perú y que puedan hacerse cargo de determinadas operaciones.
Respecto de qué tiene que ofrecer una empresa, hay muchas variables. No solamente depende de las compañías, sino también de los drivers de cada persona. Pero sí hay algunos factores que se repiten: estabilidad; proyectos retadores, donde los profesionales ganen exposición; oportunidades para seguir aprendiendo; una línea de crecimiento clara y, además, compañías que hayan construido una buena reputación a lo largo del tiempo.
Trust plantea ampliar el pool de candidatos mediante capacidades transferibles y formar más talento internamente. ¿Qué competencias puede una empresa permitirse desarrollar después de contratar y cuáles siguen siendo indispensables desde el primer día, especialmente en posiciones técnicas críticas?
Hay más sectores e industrias de los que normalmente pensamos. En el Perú, por ejemplo, existe una empresa de la industria textil que prácticamente es única en su género, incluso frente a otros países de Sudamérica. En casos como ese, las personas con mayor experiencia muchas veces han hecho poco por formar a las siguientes generaciones.
Más allá de mencionar habilidades que hoy se demandan mucho en el mercado, como adaptabilidad o capacidad de aprendizaje rápido, diría que uno de los aspectos que las compañías deberían plantearse con mayor seriedad son los planes de sucesión.
Esos planes deberían establecer dentro de sus manuales de funciones tanto las habilidades transversales que necesita cualquier persona dentro de la compañía como aquellas específicas para posiciones técnicas o de ingeniería.
¿Dónde están hoy las mayores brechas dentro de esos planes de sucesión?
Principalmente en los niveles de especialización. Hoy existen, por ejemplo, industrias donde determinadas maquinarias son controladas por muy pocos profesionales. Y como muchas veces tampoco se les ha planteado un plan de crecimiento, terminan quedándose anclados en esas posiciones y no necesariamente transfieren ese conocimiento a las siguientes generaciones.
Lo mismo sucede con determinadas técnicas utilizadas en ciertos proyectos. En muchos casos terminamos dando vueltas alrededor de los mismos profesionales porque son prácticamente los únicos que cuentan con esa experiencia.
Hace no mucho tuvimos una posición en el rubro de arqueología, que no es una profesión que busquemos habitualmente. Nos encontramos con que, para una obra solicitada por el Estado, la cantidad de profesionales que cumplía con los requisitos era extremadamente reducida.
Finalmente, encontramos a una sola persona que calificaba. Para continuar con la búsqueda, tuvimos que ampliarla hacia Brasil.
Hace un tiempo señalaste que una buena búsqueda comienza por entender la operación y el negocio. Cuando una vacante permanece abierta durante meses, ¿cuánto del problema corresponde realmente al mercado laboral y cuánto a un área de Recursos Humanos que acepta perfiles definidos por el negocio sin cuestionar si son realistas?
No quisiera dar un porcentaje porque depende mucho de cada compañía. Hoy trabajamos con varias empresas que ya asumieron el esfuerzo de “bajar al llano”, por decirlo así, y conocer todas aquellas vicisitudes que puede enfrentar un profesional en la operación. A partir de eso, construyen sus manuales y perfiles.
Sin embargo, también encontramos muchas compañías que, cuando buscan un profesional, simplemente quieren encontrar a alguien que cumpla con lo que dice un papel y no necesariamente con aquello que realmente tendrá que hacer en el día a día.
Y, peor aún, en algunos casos ni siquiera entienden del todo esa función. Eso provoca que un profesional llegue a una entrevista y responda preguntas que no necesariamente están vinculadas con lo que hará cotidianamente ni con aquello que su experiencia debería poner al servicio de la compañía.
¿Consideras que hay compañías que todavía plantean entrevistas demasiado genéricas?
Sí. Hoy hablamos mucho de cultura, de que una persona tiene que haber pasado por determinado instituto o universidad, de que debe haber ocupado cierto cargo o haber estado durante muchos años en un sector.
Pero quizá no estamos llegando al punto central: ¿qué sabe hacer y qué necesito que venga a hacer aquí? Por eso planteamos con muchos de nuestros clientes revisar las entrevistas y compartirles lo que estamos observando en el mercado.
Si hoy podemos marcar alguna diferencia frente a otras compañías es porque ofrecemos, para cada proceso, un mapeo de mercado. Es decir, buscamos que sea el mercado el que le hable a la empresa y no que la organización parta simplemente de un perfil que quizá fue definido incorrectamente desde el inicio.
¿Qué les revela ese mapeo de mercado?
Es muy enriquecedor. Termina contando una historia muy completa. En muchos casos permite que las compañías replanteen tanto las posiciones como la manera en que conducen sus procesos. Porque ya no se trata únicamente de lo que pueda decir un profesional de reclutamiento y selección, sino de lo que realmente está diciendo el mercado.
Y el mercado puede decir: “Más allá del rango salarial, para mí importan la estabilidad, la línea de carrera que me puedes ofrecer, dónde voy a estar destacado, qué beneficios tendré, qué cultura manejas o a qué entorno voy a llegar”.
Muchas veces los profesionales no llegan solos. Llegan con familias, con seres queridos que dependen de ellos. Y lo último que quieren es trasladarse a un lugar donde quizá no sean valorados, no tengan oportunidades de crecimiento o no encuentren condiciones adecuadas para desarrollarse.
