Cuando comencé a trabajar, pensaba que la función de relaciones laborales era tarea del laboralista de la empresa o de un asesor externo (abogado). Era un asunto que veía Recursos Humanos o Legal. Estaba equivocado. Hoy pienso muy diferente.
Cuando una empresa me llama por un plantón o un despido, la consulta llegó algo tarde. El conflicto se generó mucho antes por los maltratos de un supervisor, una promesa no cumplida o una decisión en un directorio alejado de la realidad. Los conflictos son los síntomas.
¿Qué determina la gestión de las relaciones laborales?
¿Quién debe ver las relaciones laborales? ¿De quién es la cancha? La pregunta no es menor. Quién gestiona este frente define, en buena medida, cómo responde la empresa ante un reclamo sindical, una inspección de Sunafil, una demanda o una rotación alta.
Y no existe una única respuesta. Depende del tamaño de la organización, de su cultura interna y, sobre todo, de cuánto entiende la alta dirección que lo laboral forma parte de la sostenibilidad estratégica y no se limita a solucionar conflictos.
La fórmula más extendida es que Recursos Humanos absorba las relaciones laborales como una función más dentro de su portafolio. Coincido con ese enfoque. El problema aparece cuando se la trata como una función no estratégica y lo urgente termina desplazando a lo importante.
Y, en relaciones laborales, lo importante es justamente aquello que no se ve hasta que estalla: el malestar entre los supervisores, una comunicación ambigua que se convierte en rumor y, más adelante, en denuncia.
En la VII Encuesta de Conflictividad Laboral de Vinatea & Toyama, el 75% de los 111 gerentes de Recursos Humanos encuestados no espera un aumento de los conflictos en los próximos meses. Pero esa aparente calma depende menos del calendario que del clima interno: la falta de comunicación, la desconexión de los jefes con sus equipos y el maltrato siguen figurando entre las principales causas de las controversias laborales.
¿Cuál área debería ser la protagonista?
Si Recursos Humanos no tiene la capacidad instalada para monitorear esas señales y actuar de manera preventiva, la función de relaciones laborales se reduce a apagar incendios.
En el otro extremo, algunas empresas concentran esta función en el área legal. La lógica es comprensible: las inspecciones de Sunafil aumentan y los litigios laborales constituyen la tercera materia más demandada en el Poder Judicial. Tener abogados al frente parece una decisión racional y no está mal.
Lo clave es que Relaciones Laborales tenga una identidad propia, al margen de su adscripción a Recursos Humanos o Legal. Un área bien diseñada cuenta con un plan estratégico o táctico cocreado con el resto de la organización, participa en decisiones clave de la empresa, ofrece productos que alivian los dolores de las áreas y se atreve a liderar e implementar propuestas disruptivas.
Asimismo, participa con agilidad en las mesas de innovación de la organización, forma parte del comité de crisis y desarrolla las habilidades laborales de todos los líderes. Así, su rol se vuelve sostenible: no interviene solo ante huelgas o demandas, sino que anticipa en lugar de reaccionar.
La importancia del juego limpio
La cancha de las relaciones laborales es de toda la empresa. Es una tarea que involucra a todos, a todos los líderes, pero con identidad propia, estratégica y reporte a la alta dirección.
Siempre alguien debe liderar, marcar la línea y asegurarse de que todos jueguen limpio. Ese “alguien” no debería ser un accidente del organigrama, sino una decisión deliberada del liderazgo. Porque, en lo laboral, como en todo, lo que no se gestiona con intención termina gestionándose por emergencia.
Relaciones Laborales no solo debe ser bombero o constructor. También debe actuar como arquitecto y, si la cultura de la organización lo permite, como urbanista de las buenas prácticas sectoriales de relacionamiento laboral.
