Por Numa Arellano, socio de Consultoría para la Industria Financiera en EY Perú
En el Perú, la regulación financiera no obliga a separar los cargos de CEO y presidente del directorio. La ausencia de una regla única abre una discusión relevante para bancos, aseguradoras y otras entidades financieras: ¿el buen gobierno corporativo depende de separar funciones o de garantizar que existan contrapesos capaces de funcionar en la práctica?
La separación de ambos cargos se ha consolidado como una buena práctica porque responde a una lógica clara: evitar que una misma persona concentre tanto la conducción de la organización como la supervisión de su propia gestión. Sin embargo, asumir que esta separación resuelve por sí sola los riesgos de gobernanza puede conducir a una lectura incompleta del problema.
¿Por qué un buen gobierno corporativo es solo el primer paso?
En mercados como el peruano, donde conviven empresas familiares, grupos económicos, entidades financieras sofisticadas y organizaciones con distintos niveles de madurez institucional, la discusión de fondo no debería limitarse a quién ocupa cada cargo. El punto crítico es determinar si el directorio cuenta con independencia real, capacidad técnica y mecanismos efectivos para supervisar, cuestionar y equilibrar el poder de la alta dirección.
La experiencia internacional muestra que no existe una fórmula única. En sectores complejos y altamente regulados, como el financiero, algunas organizaciones pueden optar por mantener la dualidad CEO–Chairman al considerar que esta estructura facilita una ejecución más ágil y una mayor consistencia estratégica. Esa decisión no necesariamente supone apartarse de una buena práctica, sino que puede responder a una evaluación sobre qué estructura funciona mejor en un contexto determinado.
La evidencia tampoco permite zanjar el debate mediante una regla universal. Diversos estudios no han encontrado una relación concluyente entre la separación de ambos roles y un mejor desempeño financiero. Esto no resta valor a la separación como buena práctica, pero sí muestra que su impacto depende de un sistema de gobierno corporativo capaz de sostener controles efectivos, y no solo formales.
¿Cuál es el cargo que sí debería intervenir en el directorio?
En ese contexto, mecanismos como la independencia del directorio, la solidez de los comités especializados y una adecuada gestión de los conflictos de interés son más que requisitos formales. También puede ser relevante contar con un Lead Independent Director, siempre que disponga de atribuciones reales para participar en la definición de la agenda del directorio, liderar evaluaciones y canalizar la relación con los accionistas. Sin esas facultades, la figura corre el riesgo de ser más simbólica que efectiva.
La regulación peruana apunta precisamente en esa dirección, ya que no impone la separación obligatoria entre ambas posiciones ni privilegia expresamente un modelo sobre otro. El marco promovido por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS) pone el énfasis en la independencia del directorio, la existencia de comités especializados y una adecuada gestión de los conflictos de interés.
Esta aproximación es consistente con estándares internacionales, como los de la OCDE y el Comité de Basilea, pero su principal valor radica en la forma en que se aplica localmente. La premisa es clara: más importante que quién ocupa los cargos es la capacidad de la organización para supervisar, cuestionar y controlar adecuadamente a la alta dirección.
Adoptar estándares internacionales y adaptabilidad local
Para las empresas peruanas, el reto no parece estar solo en el organigrama. También radica en la independencia sustantiva del directorio, la capacidad técnica de sus miembros, la calidad de las discusiones y la efectividad de sus mecanismos de control.
Adoptar estándares internacionales sin considerar el contexto local puede conducir a estructuras formalmente correctas, pero poco efectivas en la práctica. En última instancia, la discusión sobre la separación de roles no debería reducirse a elegir entre dos modelos. Para el mercado peruano, la pregunta más relevante no es solo quién concentra el poder, sino cómo se equilibra.
Es decir, si existen los contrapesos necesarios para garantizar una supervisión sólida, una adecuada rendición de cuentas y una toma de decisiones efectiva. Porque el buen gobierno corporativo no se mide por la estructura que figura en el papel, sino por su capacidad real para funcionar y generar confianza.
