Por Ana Paula Novoa, empresaria y representante de AEF Perú
Hace treinta años, mi padre fundó un broker de seguros con una obsesión: la excelencia debía estar en cada detalle. Ese estándar lo llevaba a revisar cada póliza, cada riesgo y cada promesa. También fue una de las razones por las que la empresa logró crecer.
Hoy, como parte de la segunda generación, entiendo que el reto no consiste simplemente en heredar lo que él construyó, sino en darle continuidad a esa excelencia mientras la compañía evoluciona.
El Banco Interamericano de Desarrollo reporta que apenas el 30% de las empresas familiares en América Latina logra pasar a una segunda generación. No fracasan por problemas financieros, sino porque las siguientes generaciones no logran mantener el estándar de calidad mientras, al mismo tiempo, hacen crecer el negocio.
El dilema del crecimiento con excelencia
No hay nada comparable con la visión integral del fundador: ese fanatismo por los detalles, ese instinto afinado desde los cimientos. El fundador ve todo porque está en todo.
Pero ahí aparece el dilema: una empresa no puede crecer si el fundador permanece involucrado en cada decisión operativa. El crecimiento exige delegar. Y delegar implica que otros sean capaces de sostener el mismo estándar.
El primer reto, entonces, es acercarse a ese perfeccionismo del fundador, pero a través de procesos institucionalizados. Profesionalizar aquello que, durante mucho tiempo, estuvo solo en su cabeza.
Hoy se requieren protocolos claros, sistemas de control y equipos empoderados que compartan ese estándar de calidad. No se trata de hacer más de lo mismo, sino de hacerlo sostenible y escalable.
Los next gen no son copias del fundador
Los estilos de liderazgo del fundador y de sus sucesores rara vez son iguales. El fundador construyó el negocio de manera intuitiva, con decisiones rápidas y una autoridad centralizada.
Las nuevas generaciones suelen traer enfoques más consultivos, más basados en datos y más colaborativos. Eso impacta directamente en los trabajadores y en la cultura organizacional.
Los empleados acostumbrados a un liderazgo vertical y a una dirección cercana, de pronto, experimentan un estilo diferente.
La cultura que se construyó alrededor del fundador empieza a transformarse. Lo importante es encontrar un punto medio: incorporar innovación sin abandonar la excelencia que el fundador inculcó.
Las dinámicas familiares
Cuando participan varias generaciones, hermanos o primos, la dinámica se vuelve mucho más compleja. No son solo socios: son familia. Hay emociones, historias, resentimientos y prioridades distintas.
Tampoco necesariamente comparten los mismos drivers ni la misma forma de entender el negocio. Un hermano que creció viendo al fundador trabajar puede tener una visión completamente distinta a la de un primo que heredó sin haber presenciado el sacrificio inicial.
De ahí la importancia de contar con un protocolo familiar y un Shareholders’ Agreement. No son documentos burocráticos.
Son pactos que definen qué ocurre ante los desacuerdos, quién toma determinadas decisiones y cómo se resuelven los conflictos. Es la diferencia entre una empresa que prospera durante generaciones y una que se divide en la tercera.
Las personas clave que ayer eran invaluables
Las “personas de confianza” del fundador no necesariamente siguen siendo igual de valiosas bajo nuevos liderazgos. El modelo del fundador típicamente requiere ejecutores acostumbrados a recibir instrucciones directas; en cambio, la nueva generación y la propia evolución de la empresa necesitan líderes capaces de aportar ideas y actuar con autonomía.
¿Cómo se gestiona a alguien que fue leal al fundador, pero cuyas capacidades no se alinean con la dirección futura del negocio? Esa transición es delicada.
Lo que está realmente en juego
En realidad, está en juego mucho más que la empresa. Está en juego la estabilidad financiera de tu familia, tu reputación y tu apellido. También, toda la confianza que el fundador construyó durante años.
Está en juego, además, el ingreso económico de todas las familias que dependen de tu empresa. En el Perú, el 80% de los negocios son empresas familiares y generan entre el 60% y el 70% del empleo formal. Sin embargo, menos del 15% cuenta con un plan de sucesión formal.
La responsabilidad de continuar un legado
Ser next gen en una empresa familiar implica sentir orgullo y una responsabilidad abrumadora al mismo tiempo. Es el mayor reto que muchos asumirán en sus vidas.
Pero el verdadero reto no es heredar la empresa. Es recibirla, hacerla crecer, profesionalizarla, cuidar su esencia, navegar estilos de liderazgo distintos y gestionar dinámicas complejas, sabiendo que el apellido familiar depende de ello.
Es el mayor reto y la mayor responsabilidad. Pero, para quienes lo asumen con seriedad, también es el mayor legado.
