Una empresa industrial no puede copiar sin más las políticas de bienestar de una organización donde predominan los trabajadores de oficina. En una misma operación conviven colaboradores de planta, logística, ventas, distribución, campo y funciones corporativas.
Cada grupo tiene rutinas, necesidades, turnos e incluso, expectativas distintas. Por ello, una promesa de bienestar diseñada de manera uniforme puede terminar siendo poco valorada o incluso percibida como lejana por parte de la fuerza laboral.
Así Laive rediseñó su sistema de beneficios
Este fue uno de los aprendizajes que Laive empezó a identificar al revisar cómo sus colaboradores interactuaban con sus beneficios laborales. Para Giovannie Escribens, gerente de Gestión Humana de la compañía de lácteos, el punto de partida fue reconocer que las áreas pueden compartir una misma estrategia de negocio, pero no necesariamente viven el trabajo de la misma forma.
“Al tener una estrategia de negocio, las diferentes áreas apuntan con su desempeño a cumplirla, primero desde sus funciones especializadas, y segundo desde la capacidad de conformar equipos multidisciplinarios para trabajar proyectos conjuntos medidos por KPIs u OKRs”, explica.
Desde esa mirada, Laive inició un diagnóstico de su población laboral para identificar grupos con atributos similares y diseñar soluciones diferenciadas. La lógica no consistía en crear un beneficio distinto para cada persona. En realidad, debían entenderse patrones de uso, motivaciones y necesidades comunes que permitan identificar grupos etarios.
El objetivo era claro: que los beneficios no existan solo porque la empresa los ofrece, sino porque los colaboradores realmente los usan y los valoran.
De beneficios iguales para todos a beneficios por grupos etarios
La premisa de Escribens es directa: una política uniforme puede sonar equitativa, pero no siempre genera impacto. Según comenta, los estudios internos mostraron que algunos beneficios se usaban mucho y otros bastante menos, dependiendo del perfil de los colaboradores.
Un ejemplo sencillo es el beneficio entregado por nacimiento de un hijo. Para quienes tienen familia o están en una etapa de crianza, puede ser significativo. Para un colaborador soltero o sin hijos, simplemente no tiene uso. Algo similar ocurre con beneficios como descuentos en estudios, cine, tratamientos médicos o préstamos por emergencias: su valor cambia según el momento de vida y las prioridades de cada grupo.
“Los solteros no se comportan similar a los grupos con familia con hijos o con familia extendida que incluyen a los padres”, señala Escribens. Esa asimetría, añade, se convierte en un desafío de diseño.
La compañía también ha encontrado beneficios de uso transversal. Uno de ellos está ligado a su propio producto estrella: la leche. En el aniversario de la empresa, Laive entrega leche a todos sus colaboradores y, según el ejecutivo, el uso llega al 100%.
Otro beneficio de alta acogida son los productos con descuento que los trabajadores pueden comprar a través de una tienda virtual desarrollada internamente por los equipos de Inteligencia de Negocios y Tecnologías de Información, a su vez administrada desde Gestión Humana.
El aprendizaje no reside únicamente en los beneficios que funcionan, sino en cómo se decide. Para Escribens, cualquier empresa que quiera replantear su propuesta de beneficios debería empezar con un diagnóstico, sea muestral o censal. Luego, identificar patrones, segmentar grupos, diseñar beneficios por perfiles, lanzar pilotos y recién después implementarlos.
No se trata de improvisar incentivos: se debe convertir el bienestar en un proceso de mejora continua.
Personalizar no siempre es posible
En un contexto donde muchas organizaciones hablan de experiencias cada vez más personalizadas, Laive marca un matiz importante. Para Escribens, personalizar cada experiencia no es el objetivo, porque sería inviable administrar cientos o miles de expectativas distintas.
“Es imposible personalizar mil trescientas expectativas, motivaciones y necesidades diferentes. Resulta compleja su administración y sería ineficiente”, sostiene.
La alternativa, dice, es trabajar con bloques o segmentos. Es decir, no diseñar un beneficio individual para cada trabajador. En su lugar, se deben agrupar necesidades comunes y ofrecer alternativas administrables. Su comparación es simple: así como un comedor no puede preparar un menú distinto para cada persona, sí puede ofrecer opciones que respondan mejor a distintos patrones de consumo.
La clave está en aceptar que ningún diseño será perfecto desde el inicio. Los beneficios pueden cambiar, salir o incorporarse según evolucionen las necesidades de la población laboral. Incluso los propios segmentos pueden modificarse con el tiempo, por lo que Escribens sugiere volver a mapearlos periódicamente.
En esa visión, el bienestar deja de ser una lista estática de beneficios y se convierte en una arquitectura que debe revisarse, medirse y ajustarse.
Reconocer resultados también es bienestar
Uno de los ejes más relevantes del caso Laive es que el bienestar no se entiende únicamente como beneficio económico o tangible. Para la compañía, el reconocimiento también forma parte de la experiencia del colaborador.
La empresa cuenta con un ecosistema de reconocimiento activado por líderes, tanto para colaboradores individuales como para equipos. Los logros se evalúan en relación con sus cuatro valores: respeto, excelencia, trabajo en equipo y actitud ganadora.
Una de sus principales prácticas es el “Día del Reconocimiento Laive”, que se realiza cuatro veces al año, al cierre de cada trimestre. En esta dinámica, el comité gerencial evalúa los aportes de los colaboradores y los gerentes se trasladan al lugar donde trabaja la persona o el equipo reconocido, ya sea en plantas o áreas administrativas en Lima y Arequipa.
No se trata solo de entregar una distinción. La práctica busca presentar el logro, explicar el resultado y asociarlo con las personas que contribuyeron a alcanzarlo.
“El eje central del bienestar no se centra únicamente en beneficios de carácter tangible o económico. Creemos que lo más importante, porque somos seres humanos, es que a todos nos gusta que reconozcan el esfuerzo realizado y asociado visiblemente a un resultado”, afirma Escribens.
Laive también ha incorporado un reconocimiento más cotidiano, impulsado por líderes de planta y almacenes. En este caso, el foco está en observar comportamientos, medir impacto y reconocer de manera más inmediata desde el líder directo hacia su equipo.
Para la empresa, esta práctica impacta en la experiencia del colaborador y en el clima laboral. Escribens señala que el clima en las áreas administrativas roza el 91% sobre 100.
Flexibilidad sin copiar el modelo de oficina
Uno de los mayores desafíos para las empresas industriales es hablar de flexibilidad sin reducirla al trabajo híbrido. En Laive, la mayoría de colaboradores trabaja de manera presencial por la naturaleza de sus funciones. La planta, los almacenes, la distribución y buena parte de las operaciones no pueden trasladarse a un esquema remoto.
Por eso, cuando se pregunta si el trabajo híbrido puede ser percibido como un privilegio para quienes están en oficinas, Escribens propone mirar el tema desde otra perspectiva: no como un beneficio, sino como una modalidad asociada a determinadas funciones.
“Partamos de una perspectiva diferente: ¿es un beneficio el trabajo híbrido o una condición de trabajo? Yo lo veo como una modalidad que se ajusta a determinada característica de trabajador”, explica.
Para el ejecutivo, ventas y trade marketing siempre han tenido una dinámica distinta, porque necesitan estar en el campo para cerrar ventas, entender el punto de venta y asegurar que lo producido llegue al mercado. Del mismo modo, áreas como calidad, innovación, marketing, inteligencia de negocios, legal, seguridad o selección pueden requerir esquemas distintos para cumplir sus objetivos.
La clave, sostiene, está en entender la complementariedad de los roles. Si un equipo vende, otro produce. Si uno diseña una estrategia, otro la ejecuta. Si un área logra mejores resultados, el impacto se distribuye en toda la organización.
“No hay privilegios, hay trabajo en equipo”, resume.
En esa lógica, la flexibilidad solo funciona cuando existe una cultura madura basada en responsabilidad, confianza y resultados. Si un grupo menor trabaja bajo un esquema híbrido parcial, debe hacerlo con metas claras y desempeño medible. La confianza, para Laive, no se declara; se valida con resultados.
Data para reconocer, desarrollar y decidir
El eje final es el uso de la información digital para tomar decisiones de talento. Escribens afirma que Laive utiliza data para analizar desempeño, mapear labores destacadas, reconocer logros, desarrollar habilidades técnicas y power skills, promocionar colaboradores, formar equipos de proyectos trimestrales e incluso definir pasantías en otras empresas para traer mejores prácticas.
“Todo es con data. Con la data decidimos, evaluamos qué ruta seguir, medimos el desempeño individual y el desempeño del equipo”, sostiene.
La información no se usa solo para evaluar, sino también para acompañar. Cuando un colaborador no alcanza lo esperado, el líder debe dar feedback y hacerse cargo del desarrollo. Esa nueva línea base permite plantear el siguiente reto.
El uso de datos también está ligado a la formación de equipos multifuncionales. En una empresa donde innovación, tecnología y gestión humana deben coordinarse en paralelo, la información ayuda a identificar qué capacidades y perfiles se requieren, así cómo la medición de los avances.
Queda claro que la data no reemplaza el criterio de los líderes. Lo estructura y permite identificar que no basta con ofrecer beneficios. Hay que entender quién los necesita, los problemas que resuelven y cómo aportan a que las personas quieran quedarse, crecer y seguir generando valor en cualquier organización.
