Una empresa industrial no puede trasladar sin ajustes las políticas de bienestar de una organización donde predomina el trabajo de oficina. En su operación conviven personas de planta, logística, ventas, distribución, campo y áreas corporativas.
Sus rutinas, turnos y necesidades son distintos. Por eso, una oferta de beneficios igual para todos puede resultar útil para algunos grupos y tener poco valor para otros.
Así Laive rediseñó su sistema de beneficios
Laive llegó a esta conclusión al analizar cómo sus colaboradores utilizaban los beneficios laborales. Para Giovannie Escribens, gerente de Gestión Humana de la compañía, el punto de partida fue reconocer que los equipos pueden contribuir a una misma estrategia de negocio, aunque sus condiciones de trabajo sean distintas.
“Al tener una estrategia de negocio, las diferentes áreas apuntan con su desempeño a cumplirla, primero desde sus funciones especializadas, y segundo desde la capacidad de conformar equipos multidisciplinarios para trabajar proyectos conjuntos medidos por KPI u OKR”, explica.
Desde esa mirada, Laive inició un diagnóstico de su población laboral para identificar grupos con atributos similares y diseñar soluciones diferenciadas. La lógica no consistía en crear un beneficio distinto para cada persona. En realidad, se trataba de entender los patrones de uso, las motivaciones y las necesidades comunes que permitieran identificar grupos etarios.
El objetivo era claro: que los beneficios no existieran solo porque la empresa los ofrecía, sino porque los colaboradores realmente los usaban y valoraban.
De beneficios iguales para todos a beneficios por grupos etarios
La premisa de Escribens es que una política uniforme puede parecer equitativa, pero no siempre genera impacto. Según comenta, los estudios internos mostraron que algunos beneficios se usaban mucho y otros bastante menos, según el perfil de los colaboradores.
Un ejemplo sencillo es el beneficio otorgado por el nacimiento de un hijo. Para quienes tienen familia o están en una etapa de crianza, puede ser significativo. Para un colaborador soltero y sin hijos, simplemente no tiene utilidad. Algo similar ocurre con los descuentos en estudios, cine o tratamientos médicos, y con los préstamos por emergencias: su valor cambia según el momento de vida y las prioridades de cada grupo.
“Los solteros no se comportan de manera similar a los colaboradores que tienen hijos o viven en familias extendidas con sus padres”, señala Escribens. Esa diferencia, añade, plantea un desafío al diseñar los beneficios.
La compañía también ha encontrado beneficios de uso transversal. Uno de ellos está ligado a su producto estrella: la leche. En el aniversario de la empresa, Laive la entrega a todos sus colaboradores y, según el ejecutivo, su uso llega al 100 %.
Otro beneficio de alta acogida es la posibilidad de comprar productos con descuento a través de una tienda virtual. La plataforma fue desarrollada por los equipos de Inteligencia de Negocios y Tecnologías de Información, y es administrada por Gestión Humana.
El aprendizaje no reside únicamente en identificar qué beneficios funcionan, sino también en cómo se toman las decisiones. Para Escribens, cualquier empresa que quiera replantear su propuesta de beneficios debería empezar con un diagnóstico, sea muestral o censal. Luego, identificar patrones, segmentar grupos, diseñar beneficios según sus perfiles, realizar pilotos y, recién después, implementarlos.
No se trata de improvisar incentivos: el bienestar debe convertirse en un proceso de mejora continua.
Personalizar no siempre es posible
En un contexto en el que muchas organizaciones hablan de experiencias cada vez más personalizadas, Laive introduce un matiz. Para Escribens, el objetivo no es adaptar cada beneficio a cada persona, pues administrar cientos o miles de expectativas distintas sería inviable.
“Es imposible personalizar mil trescientas expectativas, motivaciones y necesidades diferentes. Resulta compleja su administración y sería ineficiente”, sostiene.
La alternativa, dice, es trabajar con grupos o segmentos: identificar necesidades comunes y ofrecer opciones que puedan administrarse. Escribens lo compara con un comedor que no puede preparar un menú distinto para cada persona, pero sí ofrecer alternativas que respondan a diferentes preferencias.
Ningún diseño será perfecto desde el inicio. Los beneficios pueden modificarse, retirarse o incorporarse a medida que cambian las necesidades de los colaboradores. Los propios segmentos también pueden variar, por lo que Escribens sugiere volver a identificarlos periódicamente.
Desde esa perspectiva, el bienestar deja de ser una lista estática de beneficios y pasa a ser una propuesta que debe revisarse, medirse y ajustarse.
Reconocer resultados también es bienestar
Uno de los ejes del caso Laive es que el bienestar no se limita a los beneficios económicos o tangibles. Para la compañía, el reconocimiento también forma parte de la experiencia del colaborador.
La empresa cuenta con un sistema de reconocimiento impulsado por los líderes, dirigido tanto a colaboradores como a equipos. Los logros se evalúan en relación con cuatro valores: respeto, excelencia, trabajo en equipo y actitud ganadora.
Una de sus principales prácticas es el “Día del Reconocimiento Laive”, que se realiza al cierre de cada trimestre. El comité gerencial evalúa los aportes de los colaboradores y los gerentes se trasladan al lugar de trabajo de la persona o el equipo reconocido, ya sea en las plantas o en las áreas administrativas de Lima y Arequipa.
No se trata solo de entregar una distinción. La práctica busca dar a conocer el logro, explicar su resultado e identificar a las personas que contribuyeron a alcanzarlo.
“El eje central del bienestar no se centra únicamente en beneficios de carácter tangible o económico. Creemos que lo más importante, porque somos seres humanos, es que a todos nos gusta que reconozcan el esfuerzo realizado y asociado visiblemente a un resultado”, afirma Escribens.
Laive también ha incorporado una práctica de reconocimiento más cotidiana, impulsada por los líderes de planta y almacenes. En este caso, se busca observar comportamientos, medir su impacto y reconocer los aportes de manera más inmediata, desde el líder directo hacia su equipo.
Según la empresa, esta práctica incide en la experiencia de los colaboradores y en el clima laboral. Escribens señala que la medición del clima en las áreas administrativas se acerca al 91 %.
Flexibilidad sin copiar el modelo de oficina
Uno de los mayores desafíos para las empresas industriales es hablar de flexibilidad sin reducirla al trabajo híbrido. En Laive, la mayoría de los colaboradores trabaja de manera presencial por la naturaleza de sus funciones. Las labores de planta, almacén y distribución, así como buena parte de las operaciones, no pueden realizarse de forma remota.
Consultado sobre si el trabajo híbrido puede percibirse como un privilegio de quienes trabajan en oficinas, Escribens plantea una distinción: “¿Es un beneficio el trabajo híbrido o una condición de trabajo?”. A su juicio, es una modalidad que responde a las características de determinadas funciones.
Para el ejecutivo, las áreas de ventas y trade marketing siempre han tenido una dinámica distinta, pues necesitan trabajar en campo para cerrar ventas, conocer el punto de venta y asegurar que los productos lleguen al mercado. Del mismo modo, áreas como calidad, innovación, marketing, inteligencia de negocios, legal, seguridad y selección pueden requerir esquemas diferentes para cumplir sus objetivos.
La clave, sostiene, está en entender cómo se complementan los roles. Si un equipo vende, otro produce. Si uno diseña una estrategia, otro la ejecuta. Si un área logra mejores resultados, el impacto se extiende al resto de la organización.
“No hay privilegios, hay trabajo en equipo”, resume. Desde esa perspectiva, la flexibilidad requiere una cultura basada en la responsabilidad, la confianza y los resultados. Si una parte de los colaboradores trabaja bajo un esquema híbrido, debe hacerlo con metas claras y un desempeño medible. Para Laive, la confianza se valida con resultados.
Data para reconocer, desarrollar y decidir
El eje final es el uso de datos para tomar decisiones de talento. Escribens indica que Laive los utiliza para analizar el desempeño, identificar labores destacadas, reconocer logros, desarrollar habilidades técnicas y power skills, promover colaboradores, formar equipos para proyectos trimestrales e incluso definir pasantías en otras empresas para incorporar mejores prácticas.
“Todo es con data. Con la data decidimos, evaluamos qué ruta seguir, medimos el desempeño individual y el desempeño del equipo”, remarca.
La información no se usa solo para evaluar, sino también para acompañar. Cuando un colaborador no alcanza el desempeño esperado, el líder debe darle feedback y hacerse cargo de su desarrollo. A partir de esa evaluación, puede plantearse el siguiente reto.
El uso de datos también está ligado a la formación de equipos multifuncionales. En una empresa donde innovación, tecnología y gestión humana deben coordinarse, la información ayuda a identificar las capacidades y los perfiles necesarios, así como a medir los avances.
Los datos no reemplazan el criterio de los líderes, pero ayudan a estructurar sus decisiones. También permiten entender quiénes necesitan determinados beneficios, qué problemas resuelven y cómo pueden contribuir a que los colaboradores quieran quedarse y crecer en la organización.
