Las habilidades blandas ya ganan peso en el mercado laboral peruano. En un contexto marcado por la automatización y la transformación digital, los conocimientos técnicos ya no bastan. Incluso, es habitual que los procesos de reclutamiento y selección incluyan pruebas que evalúan cómo un postulante reacciona ante crisis e imprevistos.
¿De qué sirve un trabajador hábil en tareas operativas, pero incapaz de resolver crisis y conflictos? Un reciente estudio de Talana y Stanton Chase, titulado “Las habilidades blandas más demandadas en el Perú”, revela que las competencias más requeridas actualmente en Lima son:
➡️ Trabajo en equipo: 69%
➡️ Comunicación efectiva: 56%
➡️ Resolución de problemas: 55%
Se exigen habilidades blandas, pero aún se miden poco
No resulta extraño que estas tres habilidades sean clave para mantener una buena convivencia en los equipos de trabajo. Esto evidencia que las empresas están dejando atrás el modelo del “experto individual” para dar paso a perfiles más colaborativos.
Asimismo, el Foro Económico Mundial (WEF, por sus siglas en inglés) advierte que, a mediano plazo, las organizaciones demandarán cada vez más habilidades humanas y sociales para enfrentar entornos inciertos y altamente tecnológicos. Se trata de un giro que responde a una necesidad concreta, aunque todavía no se traduce en la forma en que las empresas gestionan el talento humano.
Según el estudio de Talana, solo el 40% de los profesionales considera que las habilidades blandas se incorporan en las evaluaciones de desempeño, lo que evidencia una brecha entre lo que se exige y aquello que realmente se mide.
“Cuando una organización no logra articular bien a sus equipos, pierde eficiencia todos los días, aunque no siempre lo vea reflejado en un indicador específico. La colaboración impacta directamente en los tiempos, los costos y la calidad del trabajo”, sostiene Daniel Abusabal, country manager de Talana en Perú.
Capacitaciones aisladas: el límite del desarrollo tradicional
Aunque el 82% de las empresas afirma invertir en el desarrollo de sus colaboradores, la mayoría lo hace mediante capacitaciones internas aisladas (54%) y con poco seguimiento. Bajo este modelo, el desarrollo de estas habilidades queda condicionado a esfuerzos puntuales, sin un impacto sostenido.
“Si el desarrollo de habilidades blandas no está vinculado a indicadores de desempeño y a decisiones concretas dentro de la organización, no pasa de ser una buena intención. El problema es que muchas empresas invierten, pero no integran esas capacidades en cómo operan ni en cómo exigen resultados. Ahí es donde se pierde todo el valor”, añade Abusabal.
Conviene resaltar que el Workplace Learning Report 2025 de LinkedIn identifica la falta de tiempo y recursos como una barrera importante para impulsar el desarrollo profesional: el 50% de los encuestados señala que los managers no cuentan con el soporte adecuado; el 45% de los colaboradores afirma no recibir suficiente apoyo; y el 33% indica que los propios equipos de talento están limitados por la escasez de recursos.
Ante una presión por eficiencia cada vez mayor, el debate deja de centrarse únicamente en la transformación cultural y pasa también al terreno operativo. La forma en que las empresas gestionan la colaboración, toman decisiones y alinean a sus equipos empieza a definir su capacidad real de ejecución.
“El mayor riesgo hoy no es la falta de talento, sino la incapacidad de convertirlo en resultados. Las empresas que no ordenen la forma en que trabajan sus equipos seguirán perdiendo eficiencia, incluso si cuentan con buenos profesionales”, resalta el ejecutivo.
¿Cómo impacta esta tendencia en el talento juvenil?
El cambio en las habilidades requeridas en los procesos de selección también impacta en practicantes y roles junior, posiciones en las que la coordinación y la adaptación resultan determinantes. Se trata de una tendencia que responde a la necesidad de contar con estructuras más dinámicas, reducir los tiempos de onboarding y, finalmente, asegurar continuidad en la ejecución de tareas.
En este contexto, el desempeño inicial depende de la rapidez con que una persona logra incorporarse al flujo de trabajo.
“En posiciones junior, el impacto no está en la especialización, sino en la integración. Si una persona no logra coordinar, comunicar avances o pedir apoyo a tiempo, el equipo pierde eficiencia”, explica Abusabal.
