¿Pueden un boomer y un centennial trabajar de forma fluida en una misma área? Sí. Gestionar equipos multigeneracionales se ha convertido en uno de los nuevos desafíos de Recursos Humanos. Sabemos que uno de los lugares comunes en la visión de las organizaciones es tratar a todos los trabajadores por igual. Pero cuando un gerente puede dirigir simultáneamente a un recién egresado de 22 años, un especialista de 40 y un profesional que supera los 60, la igualdad entendida como uniformidad empieza a mostrar sus límites.
Para generar un cambio real, lo importante es diseñar una experiencia laboral capaz de responder a necesidades diferentes, sin asumir automáticamente que la edad define lo que cada persona espera de su trabajo.
¿Estamos preparados para integrar equipos multigeneracionales?
Esta brecha no apareció la semana pasada. Deloitte ya señalaba en su estudio Global Human Capital Trends 2020 que el 70% de las organizaciones consideraba importante o muy importante liderar una fuerza laboral multigeneracional, pero apenas el 10% se declaraba muy preparada para hacerlo. El mismo informe advertía que segmentar a los trabajadores únicamente por generación podía resultar insuficiente y recomendaba considerar también sus intereses, valores, preferencias y circunstancias individuales.
Para Latife Reaño, gerente general de LRS Consultoría y especialista en compensaciones y gestión de personas, uno de los principales errores de las empresas es seguir ofreciendo la misma experiencia a toda la plantilla. Reaño cuenta con más de 20 años de experiencia y actualmente asesora a organizaciones en compensación total, diseño organizacional y gestión del talento.
“Hay muchas empresas que viven esta realidad, pero son pocas las que se han dado cuenta de que cada generación tiene motivaciones y formas distintas de ver el trabajo. Por lo tanto, también deben gestionarlas de manera diferente”, explica Reaño a Sectoriales GDP.
El primer costo puede aparecer en la rotación
La convivencia generacional no supone necesariamente un problema. De hecho, una investigación de AARP publicada en 2025 encontró que el 90% de los trabajadores consultados tenía una actitud positiva hacia los equipos con diversidad de edades. Los participantes también asociaban el trabajo con personas de otras generaciones con nuevas perspectivas, mayor creatividad y transferencia de conocimiento.
La dificultad aparece cuando la empresa no adapta sus procesos de gestión a esa diversidad. Reaño identifica la rotación como una de las primeras señales. Entre los trabajadores más jóvenes, en particular, una experiencia que no responda a sus expectativas puede acelerar la búsqueda de nuevas oportunidades.
“Las personas empiezan a renunciar porque no se sienten parte de la organización, sobre todo las más jóvenes: generación Z y millennials. Apenas empiezan a sentirse incómodas, buscan otras oportunidades en el mercado”, sostiene.
Pero el costo puede extenderse a otros frentes. Una comunicación homogénea puede ser interpretada de manera distinta por equipos con experiencias profesionales dispares. Del mismo modo, un estilo de supervisión muy cercano puede resultar útil para quien recién empieza, pero convertirse en micromanagement para un trabajador experimentado. Por ello, la especialista propone extender esa diferenciación también al liderazgo.
Liderar a cuatro generaciones exige abandonar una sola receta
Para Reaño, un mismo gerente debería ser capaz de modificar la forma en que delega, acompaña y entrega feedback según el nivel de autonomía y experiencia de cada colaborador.
Un profesional que inicia su trayectoria puede requerir mayor mentoría y orientación. En cambio, una persona con varios años de experiencia puede valorar más la autonomía, los objetivos claros y una menor supervisión cotidiana. Y un trabajador senior puede aportar conocimientos que incluso su propio jefe todavía no posee.
La edad del líder ya no determina necesariamente la jerarquía. Hoy es perfectamente posible que un gerente de 40 años dirija a un especialista de 60.
“También hay que saber escuchar, porque esa persona puede tener muchísima experiencia, haber vivido numerosas situaciones y conocer el trabajo desde hace mucho tiempo”, dice Reaño.
Por ello, considera que la capacidad de desarrollar personas debería formar parte de la evaluación del propio gerente.
Un líder que cumple sus objetivos mientras pierde sistemáticamente talento difícilmente puede ser evaluado únicamente por sus resultados. “No se trata solamente de que las personas consigan los resultados, sino de cómo los consiguen”, resalta.
Esto implica combinar KPI duros con variables como liderazgo, comunicación, delegación, clima y capacidad para desarrollar a otros.
El riesgo de convertir las generaciones en estereotipos
Pero diferenciar tampoco significa asumir que todos los centennials quieren lo mismo o que todos los baby boomers comparten las mismas prioridades.
Ese es uno de los principales riesgos de la gestión multigeneracional: convertir las diferencias generacionales en etiquetas.
“Se colocan etiquetas: ‘el baby boomer es antiguo y no sabe de tecnología’ o ‘la generación Z sabe todo de tecnología, pero es floja’. Y eso no es necesariamente cierto”, advierte Reaño.
Deloitte ha planteado una advertencia similar: utilizar exclusivamente la generación como unidad de segmentación puede ocultar diferencias más importantes relacionadas con intereses, valores o circunstancias particulares.
Por ello, Reaño recomienda trabajar con arquetipos que combinen la edad con otras variables: tener hijos, tener a padres a cargo, estar iniciando una carrera, encontrarse próximo al retiro o atravesar una determinada etapa familiar.
La lógica es sencilla: dos trabajadores de 35 años pueden necesitar propuestas completamente diferentes si uno acaba de convertirse en padre y el otro prioriza estudios de posgrado o movilidad internacional.
Beneficios flexibles: cuando el paquete único empieza a quedarse corto
Esta diferenciación se vuelve especialmente visible en los beneficios laborales. Mercer Marsh Benefits encontró en su investigación Health on Demand 2025 que solo el 59% de los trabajadores considera que los beneficios ofrecidos por su empleador satisfacen adecuadamente sus necesidades. Además, el 78% de quienes pueden personalizar su paquete perciben que su empresa se preocupa por su bienestar, frente al 29% de quienes no disponen de esa posibilidad.
Entonces, la respuesta no pasa necesariamente por crear un paquete exclusivo para cada generación. La clave está en establecer beneficios centrales y ofrecer suficiente flexibilidad para que las personas elijan aquellos que les generan mayor valor.
Reaño menciona, entre los beneficios que pueden resultar más relevantes para determinados perfiles jóvenes, la flexibilidad laboral, el desarrollo profesional y la salud mental. Otros trabajadores, en cambio, pueden valorar más seguros de salud robustos, estabilidad o planes de ahorro de largo plazo.
Pero Reaño vuelve a alertar que esas tendencias no deben convertirse en etiquetas.
“Podemos levantar esa información dentro de cada compañía para conocer cuáles son realmente los intereses de las personas, armar estos grupos o arquetipos y diseñar paquetes diferenciados”, indica.
Mercer llega a una conclusión similar: sugiere combinar coberturas universales con opciones de personalización basadas en circunstancias individuales y escuchar directamente a la fuerza laboral antes de diseñar la oferta.
Mentoring inverso: cuando el conocimiento ya no baja solo desde arriba
La diversidad etaria también abre una oportunidad que trasciende los beneficios: hacer que el conocimiento circule en ambas direcciones.
AARP encontró en 2025 que, aunque continúa predominando el mentoring tradicional de una persona mayor hacia otra más joven, un tercio de los trabajadores encuestados ya había brindado mentoría a alguien de mayor edad.
La expansión de la inteligencia artificial hace especialmente visible este intercambio.
Un ejecutivo senior puede concentrar décadas de conocimiento sobre clientes, industria y toma de decisiones, mientras que un colaborador recién incorporado puede desenvolverse con mayor naturalidad en el uso de nuevas herramientas digitales.
Para Reaño, las empresas deberían crear espacios en los que pedir ayuda a alguien más joven deje de interpretarse como una pérdida de autoridad.
“No tiene que ser una capacitación formal. Simplemente decirle a alguien: ‘¿Cómo hiciste este agente? Explícame’. Eso ya es aprendizaje”, comenta.
El reto, por tanto, ya no consiste en decidir qué generación sabe más, sino en construir mecanismos para que cada una pueda transferir aquello que conoce mejor.
Existe, además, otro riesgo: contar con beneficios, líneas de carrera y programas de desarrollo que los propios trabajadores desconocen.
Reaño asegura haber encontrado empresas en las que un colaborador llega a la entrevista de salida argumentando que no tiene posibilidades de crecimiento, solo para descubrir que Recursos Humanos sí contaba con una línea de carrera que nunca le fue comunicada. Para entonces, puede ser demasiado tarde.
