Mientras se contabilizan las actas electorales que definirán al próximo presidente del Perú, muchas organizaciones están revisando escenarios, presupuestos y prioridades. Es una reacción natural frente a un entorno que aún genera preguntas. No obstante, para la alta dirección, el desafío no implica tener todas las respuestas de inmediato, sino identificar qué decisiones no pueden quedar en pausa.
Por un lado, el escenario económico muestra una señal favorable: el Banco Central de Reserva del Perú prevé que la inversión privada crecerá 9.5% en 2026, frente al 5% proyectado anteriormente. Es una expectativa que abre espacio para un mayor dinamismo empresarial. Sin embargo, su impacto dependerá también de que las compañías sigan ejecutando las decisiones que sostienen su competitividad.
Según Diego Cubas, CEO Perú y presidente Latam de Cornerstone, el país, al igual que muchos otros de América Latina, está acostumbrado a desenvolverse en escenarios complejos. La hiperinflación y el terrorismo de finales del siglo pasado exigieron a las organizaciones tomar acción, adaptarse y pensar “fuera de la caja” para sostener su crecimiento.
Pese a que, en periodos de incertidumbre, muchas empresas tienden a esperar, esa pausa no siempre es una mala decisión. Para Cubas, la reflexión de la alta dirección debe partir de una pregunta clave: “¿qué debemos hacer para crecer, sostenernos o no desaparecer incluso en un escenario adverso?”.
Prioridades para sostener a las organizaciones en un entorno de incertidumbre
La alta dirección necesita definir escenarios y separar las decisiones que pueden esperar de aquellas que impactan directamente en la operación, el crecimiento y la continuidad del negocio. Según el CEO de Cornerstone Perú, en materia de talento y liderazgo, estas son cuatro prioridades que los CEO y directorios deberían tener en el radar:
1️⃣ Mantener las inversiones y los proyectos estratégicos: no todas las decisiones tienen el mismo peso. Por ello, la alta dirección debe evitar la parálisis de iniciativas que impactan directamente en la competitividad futura. Esto incluye transformación digital, eficiencia operativa, expansión comercial, ciberseguridad, innovación y fortalecimiento del gobierno corporativo.
2️⃣ No postergar decisiones críticas de talento: la incertidumbre suele llevar al congelamiento de contrataciones, pero existen posiciones cuyo impacto es demasiado alto para esperar. “CEO, C-Level, sucesores clave, líderes comerciales, líderes de tecnología, operaciones o transformación son cargos que pueden costar más si se retrasan que si se ejecutan”, indica Cubas.
3️⃣ Fortalecer la sucesión y retención del talento clave: en periodos electorales, el movimiento ejecutivo suele intensificarse. De hecho, los mejores profesionales suelen recibir más ofertas precisamente cuando el mercado atraviesa una etapa incierta. “Frente a ello, los directorios deben preguntarse: ¿quiénes son nuestros ejecutivos irreemplazables?; ¿quién reemplazaría al CEO mañana si decide irse?; ¿tenemos sucesores listos para las posiciones críticas?”, acota Cubas.
4️⃣ Comunicar con claridad y generar confianza: los colaboradores necesitan saber cuáles son los planes de la organización ante cualquier escenario. Esto implica visión, objetivos e indicadores bien definidos. Al respecto, Cubas destaca que una comunicación clara, directa y orientada al negocio ayuda a reducir rumores, proteger la confianza interna y sostener el foco en la ejecución.
El rol del CEO y del directorio ante escenarios inciertos
Según datos internos de Cornerstone, la adaptabilidad y la gestión del cambio serán las competencias más valoradas en los líderes durante 2026, con 56.3%. Asimismo, se identifican la toma de decisiones bajo incertidumbre y la comunicación efectiva como competencias relevantes para los próximos meses.
“Desde nuestra experiencia en executive search y board search, vemos que las organizaciones más sólidas no son las que frenan todas sus decisiones, sino las que saben priorizar. En momentos de incertidumbre, el liderazgo se mide por la capacidad de decidir con información incompleta, cuidar el talento estratégico y sostener la confianza interna”, sostiene Cubas.
La falta de acción puede convertirse en una desventaja competitiva. La cautela es clave, pero la alta dirección no puede permitir que el contexto frene decisiones relevantes para el negocio. En esa línea, los CEO y directorios deben enviar una señal clara: la empresa puede adaptarse al entorno, pero no renuncia a sus prioridades estratégicas.
