Por Francisco Rodríguez Larraín, CEO de Gallagher Perú
Hay una pregunta que todo gerente debería hacerse al menos una vez al año: ¿lo que decimos que somos coincide con lo que realmente hacemos? La respuesta suele ser incómoda. Y esa incomodidad, bien gestionada, es el punto de partida de un liderazgo honesto.
En el mundo corporativo existe una brecha que pocos se atreven a nombrar en voz alta: la distancia entre la cultura declarativa —los valores enmarcados en la pared, los discursos corporativos, los manuales de onboarding— y la cultura vivida, que es la que ocurre de verdad en las reuniones, en los pasillos y en las decisiones que se toman cuando nadie está mirando. Esa brecha no es un problema de comunicación, sino de liderazgo.
Las personas no aprenden cultura leyendo documentos. Aprenden observando. Observan cómo reacciona su jefe cuando alguien comete un error. Observan a quién se asciende y por qué.
Observan si quien incumple los valores, pero trae buenos números, sigue siendo celebrado en la reunión de resultados. Cada una de esas observaciones envía una señal más potente que cualquier taller de valores corporativos.
Aquí radica uno de los dilemas más frecuentes —y más evitados— del management moderno: ¿qué hacemos con alguien que produce resultados extraordinarios, pero no encaja con la cultura que queremos construir? La respuesta fácil es mirar para otro lado. La respuesta correcta, aunque políticamente costosa, es actuar.
Una organización que no está dispuesta a corregir conductas disruptivas —incluso cuando vienen acompañadas de métricas brillantes— está eligiendo, en la práctica, qué cultura quiere tener. Y esa elección tiene consecuencias de largo plazo que ningún trimestre de buenos resultados puede compensar.
Esto se vuelve aún más crítico en contextos de crecimiento inorgánico. Cuando una empresa adquiere otra o incorpora equipos externos, el foco suele estar en el due diligence financiero.
Pero la integración cultural —qué tan compatibles son los valores, los estilos de liderazgo y los comportamientos implícitos— es igualmente determinante para el éxito de la operación.
Ignorarla genera lo que podríamos llamar disonancia organizacional: una tensión interna silenciosa que erosiona la cohesión, ralentiza la ejecución y, con el tiempo, hace que las personas se vayan.
Ahora bien, todo esto ocurre en un entorno que ha cambiado de manera estructural. La velocidad del cambio tecnológico —con la inteligencia artificial transformando industrias enteras en plazos que antes tomaban décadas— exige una cualidad que no siempre se enseña en los MBA: la adaptabilidad.
No la adaptabilidad como virtud abstracta, sino como práctica concreta: la capacidad de leer el contexto, anticipar lo que viene y traducir ese análisis en mensajes claros y reales para los equipos.
Los equipos no necesitan líderes que los inunden de datos; necesitan líderes que los ayuden a encontrar sentido en medio del ruido. Eso requiere presencia, escucha y la humildad de reconocer que la certeza absoluta, hoy, no existe.
El liderazgo en tiempos de incertidumbre no consiste en tener todas las respuestas. Consiste en generar la confianza suficiente para que los equipos sigan avanzando, aunque no las tengan. Y esa confianza no se construye con declaraciones de cultura. Se construye, día a día, con el ejemplo.
