Cuando se piensa en dónde comprar tecnología en el Perú, suelen venir a la mente los centros comerciales, los grandes formatos y las tiendas especializadas que concentran variedad y asesoría. Sin embargo, el consumidor peruano no siempre adquiere sus dispositivos en esos espacios. En muchas zonas, la búsqueda de accesorios, audífonos, gadgets y otros productos tecnológicos sigue pasando por canales tradicionales, que responden a una demanda más cotidiana, cercana y vinculada a la rutina.
Estos canales siguen teniendo un peso relevante frente al retail moderno. Un estudio de ESAN señala que el canal moderno concentra alrededor del 25% al 30% del consumo masivo, mientras que entre 65% y 70% permanece en el mercado tradicional.
Con ese criterio, Coolbox decidió ir más allá de los centros comerciales e impulsar el concepto “de vuelta al barrio”. La estrategia apuesta por la expansión del formato stand alone para acercar la modernidad del retail especializado a consumidores que hoy se mueven entre el canal tradicional y una oferta tecnológica cada vez más amplia. Esta decisión no respondió solo a una intuición comercial: implicó estudiar cómo se comercializan estos productos.
En exclusiva con Sectoriales Marketing y Retail, Marcelo Bazán, CEO de Coolbox, explica por qué la tienda física aún cumple un rol clave frente a consumidores más informados y de qué manera el canal tradicional puede convertirse en una oportunidad de crecimiento incremental para el retail tecnológico.
Actualmente, el problema para muchos retailers no es cuántas tiendas abrir, sino a quién se está atendiendo mal. ¿Consideras que una parte importante del retail está creciendo sobre una lectura equivocada del consumidor?
No necesariamente. En general, las empresas están en constante evolución. La manera en que hacíamos negocios hace 30 años, hace 15 o incluso hace cinco, es distinta a la forma en que lo hacemos hoy.
Las empresas se van adaptando, al igual que los consumidores. Tenemos que evolucionar y estar preparados para esos cambios. En nuestro caso, la estrategia de crecimiento “De vuelta al barrio” implica abrir este año 33 tiendas en formato stand alone para acercarnos más a nuestros consumidores.
Has mencionado el concepto “de vuelta al barrio”, que sugiere una apuesta por la cercanía. ¿Qué pasos contempla esta estrategia a largo plazo?
Es una estrategia bien pensada. Nos ha tomado mucho análisis y evaluación, porque realizamos un estudio en profundidad para entender el canal tradicional, que es muy importante.
En productos tecnológicos, el canal tradicional representa alrededor del 75% de todas las ventas de los productos que nosotros comercializamos.
Por eso, tuvimos que analizar y entender muy bien cómo se venden estos productos: desde los 17 clústeres mayoristas que existen en el Perú hasta las más de 2,000 bodegas de tecnología que operan en Lima.
A partir de ese diagnóstico, desarrollamos un formato preparado para adaptarse a esa nueva realidad. Luego vino la construcción del plan y ahora estamos empezando a ejecutarlo.
En el sector tecnológico, donde el consumidor llega más informado que antes, ¿cuál es el rol que ejerce actualmente la tienda física: convencer, validar la decisión de compra u otro?
Es una buena pregunta, porque efectivamente el consumidor está mucho más informado que antes.
Así como ha aumentado la velocidad con la que el consumidor accede a información, también se ha acelerado el lanzamiento de nuevas tecnologías, formatos y tendencias. Eso lo vemos todos los días en nuestra relación con los clientes.
Aunque el cliente sabe que existen distintas tecnologías, por ejemplo, para mejorar la conectividad de su casa, no necesariamente sabe cuál es la más conveniente para su caso.
En ese sentido, nuestros asesores están altamente capacitados para orientarlo correctamente. Al final, más que venderle al cliente, el objetivo es ayudarlo a tomar una decisión sin partir de una preconcepción equivocada.
También hay clientes sumamente informados; incluso algunos saben más que nosotros, pero son pocos. La mayoría necesita reforzar sus opiniones, validar sus creencias y tener la seguridad de que está tomando la mejor decisión para resolver su problema.
¿Qué problemas comunes suelen resolver los vendedores en el día a día?
Por ejemplo, un cliente puede llegar y decir: “Tengo un router cuya señal funciona bien en la sala, pero no llega al dormitorio. ¿Qué puedo usar para mejorarla?”.
Entonces aparece la duda: ¿conviene un repetidor de señal, un amplificador, un powerline o un sistema mesh? ¿Cuál es la solución que mejor se adapta a su necesidad?
Ahí es donde entra el asesoramiento. El vendedor hace algunas preguntas adicionales y ayuda al cliente a tomar la mejor decisión para resolver su problema de conectividad y lograr que tenga una buena señal de Internet en el dormitorio.
Sabemos que muchas marcas siguen expandiéndose porque su concepto les funciona, aunque no siempre entiendan del todo por qué. ¿Qué tan riesgoso es escalar sin tener claro qué parte del modelo de retail realmente genera valor?
Creo que eso es algo que cada empresa tiene que validar dentro de su propia estrategia.
En nuestro caso, las expansiones siempre se validan previamente con estudios. Luego hacemos pilotos para evaluar si lo que señala el estudio es correcto o adecuado y, recién después, pasamos a la etapa de ejecución, cuando ya tenemos un modelo validado.
En Coolbox, ahora estamos creciendo principalmente con el formato stand alone, acercándonos al consumidor tradicional. Eso no significa que hayamos cambiado nuestra estrategia respecto de los centros comerciales. Seguimos creciendo en ellos en la medida en que los propios centros comerciales nos lo permitan.
Tenemos claro que hoy existen más de 90 centros comerciales y 13 operadores en el país, pero la velocidad de aperturas e inversiones no es tan alta como la velocidad a la que nosotros esperamos crecer.
Por eso estamos ejecutando un proyecto de investigación para encontrar nuevas maneras de crecer. En ese camino, identificamos una oportunidad en el canal tradicional: acercar la modernidad del canal moderno, con su abundancia y estándares, a espacios donde el consumidor ya compra tecnología.
Con eso no solo buscamos generar volumen para la compañía, sino también aportar a una transformación del mercado. Porque a los lugares donde llegamos llevamos el estándar de los mejores centros comerciales del país, incluso a poblados más pequeños. Y eso es lo que nuestros consumidores se merecen.
Hace un momento mencionabas que ustedes primero desarrollan pilotos y luego los ejecutan. ¿Podrías mencionar un ejemplo?
Claro. Esa es una de las ventajas que más me gusta del negocio de retail: es un negocio 24/7. Todo el tiempo ocurren eventos, aparecen situaciones distintas y las ventas nunca se detienen.
Nosotros tenemos, por ejemplo, tiendas que no cierran nunca. Algunas ni siquiera tienen puerta, justamente porque operan de manera permanente. Es el caso de nuestras tiendas en el aeropuerto, que están abiertas los 365 días del año.
Por eso, nuestros equipos están constantemente desarrollando alternativas de mejora. Si queremos optimizar el sistema de recepción de mercadería en tiendas, por ejemplo, puede surgir un proyecto para hacerlo con nuevos scanners. Pero implementarlo en nuestras 150 tiendas implicaría una inversión importante.
Entonces, hacemos un piloto. Tomamos tres o cuatro tiendas, compramos tres o cuatro scanners y probamos cómo funciona el ingreso de mercadería en esos puntos. A partir de ahí, sacamos conclusiones: cuánto tiempo nos permite ahorrar, qué beneficios genera y cómo se comparan esos resultados contra los gastos.
Si el piloto demuestra eficiencia económica o mejora el servicio al cliente, recién pasamos a la implementación en todas las tiendas.
¿Cuál es la lección principal que pueden aprender otras empresas del sector a partir de este caso?
Creo que el retail, en general, tiene la posibilidad de entender algo que nosotros estamos viendo hoy con mayor claridad.
El principal mensaje es que, aunque todos observamos el retail moderno —donde hay mucha competencia, presión de precios y agresividad comercial—, ese canal representa solo el 35% del mercado total.
Hay un 65% que no está siendo atendido por el retail moderno. Ahí existe una oportunidad para crecer en los canales tradicionales, sin descuidar los formatos modernos, como una estrategia de océano azul y de crecimiento incremental para la compañía.
