Mantener la reputación de una marca reconocida a nivel mundial es una tarea titánica. Se suele pensar en campañas publicitarias, nuevos productos o una cadena de suministro eficiente, pero si los colaboradores no están comprometidos, tarde o temprano una crisis puede afectar el prestigio construido. Ese es el desafío que enfrenta a diario Coca-Cola FEMSA, la embotelladora más grande del mundo por volumen de ventas de la bebida más famosa del planeta.
Actualmente opera en territorios de México, Brasil, Guatemala, Colombia y Argentina, y a nivel nacional en Costa Rica, Nicaragua, Panamá, Uruguay y Venezuela. Con más de 93,000 colaboradores, distribuidos en 56 plantas y 256 centros de distribución, la presión por sostener políticas eficaces de gestión del talento —tanto para posiciones administrativas como operativas— es muy alta.
En medio de este panorama, Coca-Cola FEMSA obtuvo la certificación Top Employers a inicios del 2026. El reconocimiento regional fue otorgado por mejoras específicas en estrategia de talento, aprendizaje, bienestar y experiencia del colaborador.
La filial mexicana mantuvo la certificación por tercer año consecutivo. Pero ¿cómo se estandarizan estas buenas prácticas en una decena de países con contextos distintos? Para entenderlo, Sectoriales GDP conversó en exclusiva con Jorge Hermosillo, director de Desarrollo Laboral y Social en Coca-Cola FEMSA.
“Para mantener un crecimiento sostenible, no basta con tener una gran marca o buenos resultados de negocio. También se necesita un compromiso real con las personas. El bienestar, la seguridad y el desarrollo social no son iniciativas aisladas de Recursos Humanos; son habilitadores que nos permiten dar continuidad a la operación y, al mismo tiempo, hacer de esta una mejor empresa”, explica Hermosillo.
Para materializar esa consigna, Coca-Cola FEMSA propone un modelo de bienestar que integra cinco dimensiones, además de mecanismos de escucha y atención.
1️⃣ Bienestar psicológico y físico: los colaboradores son personas que sienten, enfrentan problemas propios y forman parte de una comunidad.
2️⃣ Vida profesional: una organización grande debe ser capaz de ofrecer estabilidad a sus colaboradores mediante oportunidades de desarrollo profesional.
3️⃣ Bienestar financiero: no solo se trata de ofrecer salarios competitivos y convenios colectivos, sino también el llamado “salario emocional”: protección, seguridad y herramientas que permitan el crecimiento personal.
4️⃣ Cuerpo sano: implica atender dolencias físicas, pero también cuidar la salud mental y emocional, sobre todo en las áreas operativas, donde el esfuerzo es mayor en todos los ámbitos.
5️⃣ Conexiones sociales: cada colaborador pertenece a una familia, que a su vez integra una comunidad. Esa comunidad forma parte de una sociedad y, finalmente, de uno de los diez países que pertenecen a la red de Coca-Cola FEMSA.
Entre estos cinco pilares, la embotelladora se concentra en potenciar las alternativas de desarrollo profesional, porque considera que es la mejor forma de traducir el discurso del bienestar en acciones concretas.
El reto no es menor: la organización cuenta con múltiples niveles y tipos de posiciones, desde perfiles operativos que mueven camiones y atienden clientes, trabajadores de plantas, almacenes y áreas comerciales, hasta cargos de dirección. Lo relevante es que todos, sin importar su perfil, sepan que pueden crecer dentro de la compañía. Esto se refleja en cifras como las de 2025, cuando se registraron más de 17,000 promociones internas.
“Por supuesto, como cualquier organización, también enfrentamos problemas de rotación. Hay lugares donde es mucho más difícil atraer talento, pero justamente por ser una gran empresa tenemos que sostener nuestra capacidad de atracción. Y para eso es clave saber qué estamos ofreciendo. Diría que el punto de inflexión histórico de esta compañía ha sido valorar de verdad a la gente. Ahora bien, esto no significa solamente decirles que hacen bien su trabajo, sino darles un entorno que les permita estar bien”, añade Hermosillo.
Además de las condiciones salariales, la embotelladora realiza trabajo comunitario a través de voluntariados y articulación con gobiernos locales. Según el vocero, este enfoque ha generado resultados como la reducción de los índices de accidentes laborales. Sin embargo, la rotación continúa siendo un desafío, debido a la digitalización de otras alternativas laborales.
“Hay posiciones donde la rotación se manifiesta con más fuerza, sobre todo en los puestos operativos, porque es un trabajo físicamente exigente, como se ve en los camiones rojos que distribuyen nuestros productos. Hoy una persona puede decidir irse a otra opción donde no tenga que cargar cajas, aunque nosotros usamos tecnología para apoyar esas tareas. También influyen las condiciones de cada país. Muchas personas migran, deciden estudiar o cambiar de actividad, aunque nosotros ofrezcamos programas de desarrollo”, sostiene Hermosillo.
En términos generales, la rotación anual de Coca-Cola FEMSA se mantiene controlada, en alrededor del 23% en promedio en los diez países donde opera.
Por otro lado, en una organización con casi 100,000 colaboradores, no es raro encontrar distintos grados de madurez en sus liderazgos. Como no es lo mismo liderar equipos durante dos décadas que asumir una jefatura por primera vez, la embotelladora ofrece programas especiales para ayudarlos a gestionar mejor a sus equipos.
La consigna es simple: si hay líderes con habilidades naturales para la comunicación, ¿por qué no potenciarlas al máximo? Es necesario porque la organización está en movimiento constante: aparecen nuevos líderes, otros se jubilan y la cantera debe seguir produciendo.
Para construir una ruta clara de sucesión en posiciones críticas, Coca-Cola FEMSA utiliza metodologías como Nine Box, que permite mapear dónde está cada persona en su desarrollo como líder y qué necesita para seguir creciendo.
“A partir de eso, vamos moviendo los liderazgos que la organización necesita. Evaluamos no solo los resultados, sino también la forma en que las personas lideran. Hay evaluaciones en las que nosotros, como empleados, evaluamos a nuestros jefes, y los jefes también evalúan a otros líderes. En mi caso, por ejemplo, he tenido a mi cargo a cinco líderes muy talentosos en distintas áreas, y parte de mi responsabilidad es ver cómo están liderando a su gente”, dice el ejecutivo.
Parte de este liderazgo también incluye los esfuerzos por promover la equidad de género. Desde la perspectiva de Coca-Cola FEMSA, la flexibilidad debe ir más allá de lo que exige la ley en torno a las licencias de maternidad y paternidad. En esa línea, Hermosillo explica que la embotelladora cuenta con programas que permiten a las colaboradoras trabajar desde casa, así como con salas de lactancia en oficinas, bodegas y plantas.
Del total de personas que solicitaron licencias de maternidad o paternidad, el 99% regresó a la compañía. Asimismo, el 83% de quienes retornaron continuaba en la organización un año después. En paralelo, la compañía ha impulsado la incorporación de personal femenino en las áreas operativas de la cadena de suministro.
“Hace 20 años era impensable que una mujer manejara un camión de Coca-Cola. Normalmente, ellas estaban en plantas o centros comerciales, pero hoy es muy diferente: en distintas operaciones tenemos colaboradoras que son operadoras de montacargas muy hábiles. Incluso, la mejor montacarguista que he visto era la señora Ema, quien trabajaba en una planta de León, aquí en México”, narra Hermosillo.
Como el 80% de la fuerza laboral de Coca-Cola FEMSA se encuentra en mercados, camiones, plantas, bodegas y áreas comerciales, el gran desafío ha sido romper el estereotipo de que los hombres son los únicos que pueden manejar un camión o trabajar de noche. Cambiar esa lógica siempre es complejo en los países latinoamericanos, aunque ya existen estrategias alentadoras.
Así lo hace Coca-Cola FEMSA: “Realizamos acciones afirmativas para que los líderes lo hagan posible. Por ejemplo, en las ternas para puestos de liderazgo pedimos que siempre haya mujeres. Busca el talento que quieras, pero rompe el estereotipo”.
