Busquemos en nuestro navegador: ¿qué define una buena experiencia del colaborador? Quizá los resultados apunten a beneficios laborales, oficinas atractivas, horarios flexibles o, incluso, campañas de marca empleadora. No obstante, las empresas globales más sofisticadas han comenzado a trasladar la conversación hacia una cuestión más profunda.
La pregunta ya no pasa solo por qué beneficios ofrecer, sino por cómo construir culturas capaces de sostener alto desempeño, bienestar e innovación, sin depender exclusivamente de iniciativas visibles hacia el exterior. Es decir, evitar que se cumpla aquel viejo refrán: “mucho ruido y pocas nueces”.
Así lo entendió Google. La multinacional tecnológica ha documentado prácticas vinculadas a entrevistas estructuradas, uso de people analytics, seguridad psicológica y programas de pertenencia. Sin embargo, el verdadero desafío aparece cuando dichos estándares globales deben aterrizarse en mercados con culturas laborales y regulaciones radicalmente diferentes.
Desde su rol como Market HR Consultant en Google, la peruana Daniela Fernández trabaja en esta intersección de factores. Tras culminar sus estudios en Administración y Recursos Humanos en la UPC, pasó por compañías globales como Unilever, Booking.com y Spotify. Actualmente, observa desde Chile cómo la llamada Google Experience se adapta a la realidad latinoamericana.
¿Qué diferencia a la experiencia del colaborador en Google?
“He tenido la oportunidad de trabajar en compañías con culturas sólidas e identidades fuertes. Unilever me enseñó la disciplina operativa en entornos complejos; Booking.com, la velocidad y la autonomía; y Spotify, una cultura muy centrada en la innovación, la colaboración y el bienestar”, señala Fernández.
Desde su perspectiva, lo que distingue a Google es una combinación de escala, impacto y profundidad en la toma de decisiones. En el área de People Operations, por ejemplo, existe una cultura orientada a cuestionar el statu quo, pero con estructura y rigor detrás de cada proceso.
Capacitación interna: el modelo Googler-toGoogler
En otras palabras, significa dejar de asumir que las soluciones más caras o tradicionales son siempre las mejores. Este enfoque se aplicó cuando Google decidió rediseñar sus capacitaciones a través del programa G2G, o Googler-to-Googler.
“El statu quo corporativo dicta que, para capacitar al equipo, hay que traer consultores externos costosos o comprar miles de licencias de cursos genéricos que la gente rara vez termina. Google desafió esto y miró hacia adentro: creó una red en la que los propios empleados se enseñan entre sí. Hoy, más del 80% de su capacitación es interna. Un ingeniero enseña código, pero un diseñador puede enseñar negociación”, explica Fernández.
La vocera señala que el nuevo modelo de capacitación destaca no solo por el ahorro de presupuesto, sino también por su impacto cultural: valida el talento interno, fomenta una cultura colaborativa y rompe jerarquías. “Ahora un junior puede enseñarle a un director. Eso es cuestionar el statu quo con propósito”, añade.
IA y mejora continua en la rutina laboral
Según Fernández, otro ejemplo de cómo romper moldes en la rutina laboral implica desafiar procesos que suelen darse por sentados. La integración de herramientas de IA como Gemini, Canvas o NotebookLM forma parte de este enfoque, pues permite replantear tareas que antes eran altamente manuales.
Esto va desde el análisis de datos y procesos hasta la preparación de insumos para que el trabajo sea más ágil y escalable. “Más que la tecnología en sí, el cambio está en adoptar una mentalidad de mejora continua y experimentar nuevas formas de trabajar”, asegura.
En paralelo, a los colaboradores se les recuerda de forma constante que el propósito de trabajar en Google tiene como eje central el impacto en la vida de millones de personas. Ya sea mediante el desarrollo de herramientas de acceso a la información o de plataformas que permiten aprender, conectar o trabajar con mayor eficiencia, ese propósito le da un sentido distinto a cada rol.
“No solo estoy apoyando a una organización internamente: también contribuyo, de manera indirecta, a que los equipos que desarrollan productos de impacto global puedan hacer mejor su trabajo”, afirma.
Estándares globales con sensibilidad local
Uno de los mayores retos para las empresas globales es mantener estándares consistentes sin caer en una lógica de acaparamiento. En Latinoamérica, el desafío sube la apuesta por las diferencias culturales y regulatorias entre países.
Como muestra, Fernández resalta que mercados como Perú, Chile y Colombia poseen contextos laborales distintos. Los colaboradores no comparten las mismas expectativas y el liderazgo tampoco se ejerce del mismo modo. Incluso, la manera en que se construye confianza suele variar significativamente de un país a otro.
Por ello, aterrizar una experiencia del colaborador implica adaptación local sin perder la esencia de la organización. Implementar procesos no basta: hay que interpretar qué necesita cada mercado y cómo traducir iniciativas globales para que generen impacto real.
“Parte del valor está justamente en encontrar ese equilibrio entre la consistencia global —porque existen programas globales— y la sensibilidad cultural local: entender cómo estos programas realmente calzan con cada país”, resalta Fernández.
People Analytics: datos para no gestionar solo desde la intuición
Otro pilar del modelo de gestión del talento en Google es el uso de datos. Para Fernández, People Analytics cambia la conversación dentro de Recursos Humanos, porque permite pasar de percepciones individuales a patrones de impacto.
En muchas organizaciones, los equipos de gestión humana trabajan sobre intuiciones que pueden ser correctas. No obstante, los datos permiten validar si un problema es real, qué tan extendido está y qué variables lo impulsan. Esa información eleva el nivel de conversación con los líderes y permite posicionar a Recursos Humanos como un socio estratégico del negocio.
“Ya no se trata solo de decir: ‘este equipo está desmotivado’ o ‘este gerente podría necesitar apoyo’. El análisis de datos permite identificar tendencias ligadas al engagement, la rotación, el desgaste, el desempeño, la movilidad interna o, incluso, la efectividad del liderazgo”, dice la ejecutiva.
Además, Fernández considera que el valor de la data también está en la capacidad de anticiparse. Tradicionalmente, el área de Recursos Humanos suele reaccionar cuando los problemas ya estallaron. En cambio, el análisis de datos permite detectar señales tempranas, tomar decisiones preventivas y reducir sesgos. Sin embargo, advierte que esta visión no debe desplazar la dimensión humana.
“People Analytics no reemplaza el criterio de Recursos Humanos. Lo complementa y ayuda a hacer mejores preguntas”, sostiene. En su visión, los datos permiten tomar mejores decisiones, pero el contexto y la comprensión humana siguen siendo fundamentales.
El error de copiar el modelo sin cambiar la gestión
Una de las mayores falencias de las compañías que buscan impulsar transformaciones culturales es replicar modelos globales basados en perks, flexibilidad, actividades de cultura y comunicación interna. Esto no es negativo per se, pero no termina de cuajar si no existe una verdadera lógica de gestión detrás.
Para Fernández, el verdadero problema aparece cuando una empresa quiere proyectar una cultura moderna, pero mantiene estructuras jerárquicas, poca transparencia o liderazgos incapaces de desarrollar personas.
“La experiencia del colaborador no se construye en momentos aislados de celebración, sino en cada interacción que una persona tiene con la compañía”, precisa.
Esto incluye desde el onboarding hasta la entrega de feedback, pasando por la gestión de oportunidades de crecimiento, la comunicación de cambios difíciles y la seguridad que siente una persona para opinar o equivocarse.
Allí entra en escena la seguridad psicológica: la posibilidad de expresar ideas, cometer errores o cuestionar decisiones sin temor a represalias. Una organización no solo vende una imagen; debe vivirla realmente a través de la experiencia de su personal. De lo contrario, la búsqueda de resultados seguirá sin traducirse en una cultura sostenible.
