Por Romina Barrantes, Head of Customer Happiness de Buk Perú
En el marco del Día de los Recursos Humanos, la conversación sobre el trabajo empieza a cambiar de eje. Ya no basta con medir el empleo solo por el nivel de ingresos. Hoy, la discusión pasa por cómo se vive el trabajo en el día a día.
Desde lo que observamos en las organizaciones, las personas ya no comparan solo sueldos. Evalúan la experiencia completa: cuánto control tienen sobre su tiempo, si la carga de trabajo es sostenible y si el empleo les permite equilibrar su vida personal y laboral. Ese conjunto es el que termina definiendo decisiones.
Los datos del Estudio de Felicidad Organizacional 2025 de Buk ayudan a entender mejor este cambio. En Perú, el 83% de los trabajadores declara sentirse feliz en su empleo. Es un punto de partida positivo, pero al profundizar en los resultados aparecen diferencias relevantes entre organizaciones.
Las organizaciones que han trabajado de manera consistente su cultura y han construido un liderazgo sólido, respaldado por la confianza de sus colaboradores, alcanzan niveles de felicidad significativamente más altos, con un Net Happiness Score (NHS) superior a 70 puntos. En contraste, aquellas que no han priorizado estos aspectos se mantienen en niveles considerablemente más bajos.
Esa brecha responde a factores concretos: confianza en los líderes, claridad en las expectativas, percepción de trato justo y oportunidades tangibles de desarrollo.
Incluso existe una correlación entre estos componentes y la percepción de solidez financiera: las organizaciones con mayores niveles de bienestar interno tienden a ser vistas como más estables y consistentes en el tiempo.
El salario sigue siendo un factor relevante, pero hoy convive con variables que pesan cada vez más. La flexibilidad, la autonomía, los beneficios y las oportunidades de desarrollo dejaron de ser complementos opcionales para convertirse en parte central de la propuesta laboral. Cuando esas condiciones no existen, la rotación aparece.
Sin embargo, la oferta laboral no siempre acompaña este cambio, y las empresas con estructuras demasiado rígidas podrían enfrentar un desfase que genere fricción en los equipos. Esto se traduce en la disminución de los niveles de compromiso, un rendimiento más lento y resultados de menor calidad.
Un punto que no siempre se considera es que la flexibilidad mal implementada también puede generar problemas. Sin límites claros —como horarios definidos de desconexión—, el trabajo híbrido o el teletrabajo pueden instalar la sensación de estar siempre disponibles, lo que termina derivando en un burnout silencioso.
La discusión de fondo no pasa por sumar beneficios, sino por construir modelos laborales sostenibles. Las organizaciones que logran alinear cultura, liderazgo y condiciones de trabajo son las que están mejor preparadas para sostener mayores niveles de compromiso y productividad.
Lo que ocurre dentro de una organización impacta directamente en la salud mental, en la vida personal y en la forma en que las personas proyectan su futuro. Pasamos un 30% de nuestras vidas trabajando; por eso, contar con un empleo que cuide el bienestar también es un componente relevante de la calidad de vida.
En este contexto, el rol de Recursos Humanos ya no puede limitarse a acompañar el cambio: hoy tiene la responsabilidad de liderarlo. Ahí empieza a marcarse la brecha entre las organizaciones capaces de comprender y adaptar las nuevas dinámicas del trabajo, y aquellas que siguen gestionando personas con lógicas que el mercado laboral —y los propios colaboradores— dejaron atrás hace tiempo.
