Zara es un referente de la moda internacional. Pueden gustar o no sus colecciones, pero su modelo es uno de los más influyentes del retail global. La cadena de origen español no se limitó a vender moda a gran escala: creó una fórmula difícil de replicar, en la que sus tiendas funcionan como sensores del mercado. Sus equipos observan qué prendas se venden, qué tallas faltan, cuáles son los colores más demandados y qué tendencias empiezan a moverse.
A partir de esa información, los equipos comerciales, de diseño y producto ajustan la oferta de la tienda casi en tiempo real. Así, Zara no depende únicamente de colecciones de temporada ni de grandes volúmenes planificados con meses de anticipación: adapta su propuesta a las preferencias que detecta en el consumidor.
Cuando un cliente entra a una de sus tiendas, no siempre encuentra la misma prenda en grandes cantidades. Esa rotación también construye una sensación de urgencia. El mensaje es claro: si algo te gusta, conviene comprarlo pronto, porque quizá mañana ya no esté disponible.
A esta flexibilidad se suma un modelo de omnicanalidad integrada. En 2024, Inditex, grupo propietario de Zara, registró un crecimiento de 12% en sus ventas online. Pero, más allá de la tecnología, ¿qué hay detrás de un modelo capaz de conectar lectura del mercado, operación y experiencia de cliente? ¿En qué debe enfocarse una empresa que aspira a replicarlo?
En el marco del 23.º Congreso Internacional de Retail, Sectoriales Marketing y Retail conversó en exclusiva con Eduardo Cardona, vicepresidente de STF Group y exdirector de Zara España, quien participó como keynote speaker en la conferencia “Todos queremos que nos quieran”.
Hoy muchas empresas hablan de incorporar data, inteligencia artificial y omnicanalidad. ¿El retail corre el riesgo de perder foco en la ejecución en tienda por perseguir la tecnología? ¿Qué tan grande es ese riesgo?
Creo que el retail puede perder algo de foco en lo que realmente importa: la persona, por querer avanzar a través de la tecnología. Dicho esto, las herramientas digitales son imprescindibles. Hoy, todos los retailers que queremos ser globales y llegar a la mayor cantidad de personas posible tenemos que ser omnicanales. Pero no podemos perder nuestra esencia: el retail sigue siendo un negocio de persona a persona.
¿Cómo aplicabas este enfoque centrado en las personas y el talento durante tu paso por Zara?
De una manera muy sencilla: queriendo a las personas. Cuando digo “todos queremos que nos quieran”, que es mi lema principal, no hablo de querer en un sentido romántico o afectivo, sino de preocuparse realmente por la persona: conocer sus inquietudes, sus problemas personales y entender qué le pasa. Cuando uno logra eso y conversa con ellas, puede conseguir resultados extraordinarios en su vida.
¿Se habla mucho de la importancia de la experiencia del cliente, pero en la práctica muchas tiendas siguen fallando en temas como atención o reposición de productos. ¿La experiencia puede convertirse, en algunos casos, en un discurso que oculta problemas operativos?
No lo creo. Me parece que los problemas de surtido son cada vez menores. Hoy, con la inteligencia artificial y las nuevas tecnologías, sabemos qué se vende casi al minuto y podemos reponerlo al día siguiente.
Creo que los problemas vienen más por el lado de las personas. La experiencia en algunas tiendas puede ser negativa porque quienes atienden a los clientes no siempre se sienten valorados.
Yo siempre digo una frase: si los vendedores o colaboradores, como a mí me gusta llamarlos, se sienten importantes y únicos, harán que los clientes también se sientan únicos e importantes.
¿Qué opinas sobre el uso de agentes de inteligencia artificial en el retail?
Actualmente trabajo en Studio F, una empresa de STF Group, donde estamos implementando inteligencia artificial de manera transversal en todos los procesos: desde el diseño de colecciones, muestras y prendas para la web, hasta la operación en tiendas.
La inteligencia artificial es una herramienta fundamental, pero no reemplaza al ser humano, ni mucho menos su gusto o carisma. Lo que sí permite es ahorrar tiempo y simplificar procesos.
¿Dirías que también contribuye, en parte, a que la experiencia de cliente sea más personalizada?
Totalmente. La experiencia de cliente ya tiene que ser personalizada. Con la IA y herramientas como ChatGPT estamos llegando a un nivel de personalización cada vez mayor: según cómo le hablas y respondes, puede identificar rasgos de tu personalidad, tu carácter, si eres más emotivo, impulsivo o tímido.
La atención personalizada con IA seguirá creciendo y todavía no sabemos hasta dónde llegará. Pero lo más importante sigue estando en la tienda: cómo te atienden cuando llegas, si se preocupan por ti.
Yo siempre digo que los vendedores o colaboradores tienen que hacerse amigos de los clientes, darles una experiencia de compra única y solucionarles el problema.
En mercados como el peruano y, en general, el latinoamericano, crecer suele asociarse con abrir más tiendas. Desde tu experiencia, ¿cuándo la expansión deja de ser crecimiento y empieza a erosionar la rentabilidad?
Ese es un gran problema en la mayoría de cadenas. No soy partidario, ni mucho menos, de crecer por crecer. Hay compañías que buscan ventas, ventas y más ventas. Pero yo no miro solo la venta: busco la rentabilidad.
No hay que crecer a toda costa. Hay que encontrar buenas ubicaciones, buenos sitios. Y si una tienda que abrimos en algún momento no resulta rentable, hay que tener la valentía y la decisión de cerrarla. No pasa nada: se busca otro lugar. Crecer por crecer, sin control y sin rentabilidad, no trae nada bueno.
¿Crees que las franquicias son especialmente vulnerables a caer en este esquema de crecimiento desordenado?
Hay muchas marcas que, al no tener la capacidad económica para crecer tanto, conceden franquicias. Cuando doy clases en la universidad sobre este tema, siempre digo que la franquicia es un método para crecer muy rápido, pero con cierta pérdida de control.
Cuando una marca crece mediante franquicias en distintos países, el franquiciado puede no reflejar exactamente la imagen que la compañía quiere proyectar. También puede ocurrir que no tenga todas las tallas disponibles, porque compra cantidades limitadas y, muchas veces, no repone hasta vender.
En resumen, la franquicia permite crecer más rápido, pero también implica perder control.
¿Cuáles son los errores más comunes que cometen las empresas cuando intentan escalar sin desarrollar realmente a sus equipos? ¿Y cómo podrían evitarlos?
El error más importante es no dedicar tiempo, dinero y presupuesto a formar a sus empleados, escucharlos y preocuparse por ellos. Cuando una empresa no hace eso, también termina ignorando al cliente.
Yo siempre digo que lo primero es el layout de la tienda. Mucha gente dice que lo primero son los clientes, pero, si tú y yo quisiéramos abrir un negocio mañana, todavía no tendríamos a nadie que nos compre. Primero partimos con un local donde vamos a vender y con las personas que atenderán. Ahí está el foco del éxito en el negocio de la tienda.
El Grupo Inditex ha destacado en las últimas décadas por su disciplina operativa a través de cadenas como Zara. ¿Cuál dirías que es su mayor brecha frente al retail latinoamericano?
La mayor brecha tiene que ver con la velocidad de ejecución. En Inditex siempre decíamos que todo era para ayer. La compañía ha evolucionado durante muchos años y actualmente está a la vanguardia en las últimas tecnologías.
Creo que la verdadera ventaja competitiva de Inditex es su modelo de negocio, y es muy difícil para las demás empresas alcanzarlo. Todas lo están intentando.
¿Cómo se manifiesta esta brecha?
De manera muy simple: en la rapidez con la que las colecciones llegan al mercado. Por ejemplo, aparece una tendencia o se presenta una pasarela, y en dos o tres días la gente de Inditex ya la ha captado. En realidad, la capta en el momento. Y, a los dos o tres días, ya está produciendo ropa, distribuyéndola a sus tiendas en el mundo y poniéndola a disposición del público.
Para cualquier otra cadena, ese proceso suele ser mucho más lento. Inditex tiene una ventaja competitiva muy grande por su cadena logística, su red de distribución y toda la tecnología que utiliza en las tiendas. La compañía sabe en tiempo real qué se vende, qué no se vende, qué hay y qué falta.
