Suelo colaborar en la facilitación de encuentros de equipos directivos. Ejecutivos superseniors, con años de experiencia, que logran encontrar, no sin esfuerzo, un espacio en sus agendas —coordinarlas ya es todo un reto— y dedican varias horas a discutir temas relevantes: prioridades del negocio, inversiones, asignación de recursos, iniciativas que impulsar y otras que, finalmente, habrá que abandonar.
Se producen buenos debates. Aparecen diferencias, se revisan supuestos, se toman varias decisiones y se opta por postergar otras. Casi inexorablemente, surge la pregunta: "OK, pero… ¿por dónde empezamos?". Y entonces, con una frecuencia que no deja de sorprenderme, aparece un viejo conocido: "Podríamos empezar por mejorar la calidad de nuestras reuniones". Muchos asienten.
Que empecemos a tiempo. Que lleguemos con los documentos leídos. Que no contestemos mensajes mientras otro habla. Que terminemos con acuerdos claros. Que hagamos seguimiento de los compromisos. ¿En serio necesitábamos reunir a ocho ejecutivos experimentados durante varias horas para descubrir esto?
No es que esos equipos no hayan trabajado sobre asuntos importantes. Lo hicieron. Ni que las mejoras propuestas carezcan de valor. Lo tienen. Lo llamativo es que, entre decisiones estratégicas complejas, reaparezcan como hallazgos prácticas que conocemos desde hace décadas. Y que, encima, las celebremos como quick wins capaces de inaugurar una nueva etapa.
Si sabemos perfectamente cómo deberían funcionar nuestras reuniones, ¿por qué no lo hacemos? No parece ser un problema de conocimientos. Tampoco de falta de experiencia. Quizá debamos buscar la respuesta en terrenos menos cómodos: disciplina, hábitos y accountability. Esa costumbre de hacernos cargo de lo que acordamos, incluso cuando nadie nos lo reclama. O de evitar reclamar cuando otros no se hicieron cargo.
Hay algo que me resulta particularmente curioso. Muchos de estos ejecutivos no tendrían demasiadas dificultades para exigir puntualidad, preparación y cumplimiento de compromisos a sus equipos. Pero cuando quien llega tarde, no leyó el material o incumplió un acuerdo es un par, las cosas cambian. “Está complicado con su agenda”. “Mejor no generar una discusión por esto”. “Ya lo conversaremos en otro momento”. Y así, excepción tras excepción, las reglas van quedando como buenas intenciones.
Naturalmente, quienes lideran esos espacios tienen un papel destacado. Si no respetan los acuerdos o no exigen que sean respetados, difícilmente el resto los sostenga. Pero sería demasiado cómodo depositar toda la responsabilidad allí. Si el equipo tiene realmente el seniority que dice o cree tener, ¿no se supone que sus integrantes deberían tener también la capacidad de plantear conversaciones difíciles, dar el ejemplo, pedir explicaciones y aceptar que otros se las pidan?
En realidad, lo más desafiante de estos acuerdos aparentemente sencillos no es llegar cinco minutos antes o leer un documento. Es animarse a señalar que alguien no cumplió. Incluido uno mismo. Es poner sobre la mesa temas ríspidos, aun a riesgo de quedar como conflictivo, alterar el clima o desviar la conversación del objetivo previsto.
Aclaro que este tema tampoco nos deja demasiado bien parados a quienes facilitamos estos encuentros; algo tenemos que ver. A veces, preocupados por mantener un tono amable durante la reunión, facilitar consensos y alcanzar los resultados de la jornada —en definitiva, es para lo que hemos sido convocados—, no insistimos demasiado en esas conversaciones. No sea cosa que una sesión se complique por discutir otros temas fuera de agenda, aunque resulten incómodos y sea necesario abordarlos.
Quizá para cambiar algunos hábitos elementales haya que incursionar en terrenos mucho menos elementales. Porque las reuniones no son solamente espacios donde se intercambia información o se toman decisiones. También dejan ver cómo se distribuye el poder, cuánto vale la palabra empeñada, qué pasa con el desacuerdo y qué conductas se toleran y cuáles no. Son una suerte de radiografía del equipo y, en ocasiones, de la cultura de toda la organización.
Tal vez, para entender cómo funciona un equipo directivo, no haga falta revisar su última presentación estratégica. Bastaría con sentarse a observar una de sus reuniones.
