Un consumidor entra a un supermercado en busca de yogur y encuentra una docena de sabores. Minutos después, abre una tienda virtual para comprar una laptop y debe escoger entre procesadores, capacidad de almacenamiento, tamaño de pantalla, duración de la batería y precio. En ambos casos hay variedad, pero elegir no supone necesariamente el mismo esfuerzo.
Históricamente, ampliar el surtido pareció una consecuencia natural del crecimiento: cuantos más segmentos atiende una empresa, más versiones necesita para responder a sus preferencias. El problema aparece cuando esa misma variedad, que promete aumentar las probabilidades de encontrar el producto adecuado, termina haciendo más difícil la elección.
¿Es posible un exceso de opciones?
La literatura denomina a este fenómeno choice overload o sobrecarga de elección. Esto no significa, simplemente, que tener muchas opciones sea algo negativo.
Alexander Chernev, profesor de Marketing de Kellogg School of Management y coautor de la edición más reciente de Marketing Management, lleva años estudiando precisamente en qué circunstancias un surtido amplio ayuda al consumidor y cuándo empieza a perjudicarlo. Actualmente se encuentra en Lima para dar una charla magistral en la Facultad de Gestión y Alta Dirección de la PUCP.
En conversación con Sectoriales Marketing y Retail, plantea una primera advertencia: no existe un número mágico de productos que determine a partir de cuándo comienza la sobrecarga de elección.
Choice overload: ¿cuándo más variedad empieza a jugar en contra?
Desde la perspectiva de la empresa, ampliar un portafolio tiene lógica. Conforme una marca llega a más personas, también crece la diversidad de preferencias que debe atender.
Para el consumidor ocurre algo similar: una mayor variedad incrementa la posibilidad de encontrar una alternativa cercana a lo que busca. Pero solo hasta cierto punto.
“Podemos imaginar la relación entre variedad y facilidad de elección como una curva en forma de U invertida: tener muy pocas opciones no es bueno, pero tener demasiadas tampoco. Existe un número óptimo, aunque no hay una cifra mágica. El criterio principal es si a los clientes les resulta fácil elegir”, explica Chernev.
Sus propias investigaciones ayudan a entender por qué. En un estudio publicado junto con Ulf Böckenholt y Joseph Goodman en el Journal of Consumer Psychology, los investigadores analizaron 99 observaciones correspondientes a 7,202 participantes. Encontraron cuatro factores que aumentan la probabilidad de experimentar sobrecarga de elección: la complejidad del conjunto de opciones, la dificultad de la decisión, la incertidumbre sobre las propias preferencias y el deseo de minimizar el esfuerzo necesario para escoger.
Por eso, escoger entre diez sabores conocidos de un mismo producto puede resultar más sencillo que elegir entre cinco computadoras que exigen hacer concesiones entre batería, potencia, portabilidad y precio.
“El problema aparece cuando la gente no sabe exactamente qué quiere”, sostiene Chernev. En esos casos, el consumidor debe resolver simultáneamente dos interrogantes: descubrir sus propias preferencias y determinar qué producto las satisface mejor.
El desafío ya no consiste, entonces, en ofrecer más variedad, sino en hacer que esa diversidad pueda ser procesada con facilidad.
¿Cada SKU tiene realmente una razón para existir?
Para los retailers, el problema no termina en la experiencia del consumidor. Cada nueva referencia ocupa espacio, exige inventario y consume recursos.
De ahí que Chernev formule una pregunta mucho más incómoda para las empresas acostumbradas a expandir sus portafolios mediante nuevos sabores, tamaños o versiones. “Para cada producto dentro del portafolio se debería poder responder claramente: ¿quién es el cliente objetivo?, ¿qué compra actualmente?, ¿qué alternativa utiliza? y ¿qué valor superior puedo ofrecerle? Si se puede responder esas preguntas, existe una razón para tener ese producto, siempre que el segmento sea lo suficientemente grande como para justificar los costos de desarrollarlo y mantenerlo”.
El riesgo aparece cuando la lógica se invierte: primero se desarrolla una variación porque técnicamente es posible hacerlo y después se busca quién podría comprarla.
El resultado puede ser un portafolio creciente en el que determinados SKU aportan poco volumen, complican el surtido y dificultan que el consumidor navegue entre las opciones.
Eso tampoco significa eliminar automáticamente todo aquello que vende poco. Chernev advierte que algunos productos pueden tener una contribución directa limitada, pero cumplir una función estratégica o generar sinergias con otras líneas. Por eso, el análisis debe hacerse tanto producto por producto como sobre el portafolio en su conjunto.
Más opciones también significan más renuncias
No toda variedad genera el mismo nivel de complejidad. Si una persona debe elegir entre fresa, vainilla y chocolate, probablemente sepa de antemano qué sabor prefiere. Pero la decisión cambia cuando cada alternativa ofrece una ventaja en un atributo a costa de otro. Allí entran los trade-offs.
“Como consumidor, idealmente lo quieres todo. No quieres sacrificar nada. Sin embargo, por razones económicas o funcionales, normalmente no es posible crear un producto que sea superior en absolutamente todas las dimensiones. Cuantos más trade-offs tenga que evaluar una persona, más difícil se vuelve la elección”, precisa Chernev.
A ello se suma el arrepentimiento anticipado: elegir una alternativa también implica descartar todas las demás.
Por eso, el diseño del surtido no debería medirse únicamente por su amplitud. También importa cuánto esfuerzo requiere comprender las diferencias entre las opciones.
¿Puede un algoritmo solucionar el exceso de opciones?
El comercio electrónico añadió una aparente solución al problema: si el anaquel digital puede albergar miles de productos, los algoritmos pueden filtrar cuáles mostrar primero.
Chernev reconoce esa ventaja. Plataformas como Amazon o Netflix pueden reducir drásticamente el universo de opciones que el usuario necesita examinar si logran ordenarlas de acuerdo con sus preferencias. Sin embargo, el algoritmo tiene un límite claro.
“Un agente puede ayudar a analizar y ordenar las opciones, pero no necesariamente puede resolver esos trade-offs por uno. Existen dificultades en la toma de decisiones que los sistemas inteligentes pueden reducir, pero también hay decisiones fundamentales que el propio consumidor tendrá que seguir tomando”.
De la personalización al riesgo de encerrar al consumidor
La personalización puede llevar esa lógica todavía más lejos. En su versión ideal, una empresa no necesita mostrar 50 productos: puede diseñar, recomendar y entregar aquel que mejor se ajuste a las preferencias detectadas del cliente.
“Si puedo personalizar hasta el punto de diseñar el producto ideal específicamente para ti, comunicártelo directamente y después entregártelo, prácticamente elimino la sobrecarga de opciones”, indica Chernev.
Pero también aparece una paradoja. Si una plataforma muestra únicamente aquello que ya sabe que le gusta al consumidor, puede reducir las oportunidades de descubrimiento.
Chernev pone como ejemplo los sistemas de contenidos: la personalización facilita encontrar material relevante, pero también puede reforzar preferencias existentes en lugar de exponer al usuario a alternativas nuevas. Para el retail, la lección es similar: filtrar no debería equivaler necesariamente a eliminar toda posibilidad de explorar.
Innovar no es llenar el anaquel
La misma tensión alcanza a la innovación. Agregar un nuevo sabor o formato puede ser perfectamente válido como innovación incremental, especialmente cuando un producto exitoso empieza a atraer a segmentos con preferencias cada vez más heterogéneas.
Pero eso es distinto de introducir una propuesta que redefine la categoría. Chernev resalta que ambos caminos son necesarios: una innovación radical puede abrir un mercado y, conforme crece su adopción, las innovaciones incrementales permiten atender los subsegmentos que empiezan a aparecer.
La pregunta para las marcas no debería ser, entonces, cuántas variantes pueden lanzar, sino qué problema adicional resuelve cada una.
Ahí está probablemente la principal implicancia para retailers y gerentes de Marketing. Un surtido más grande puede atraer, segmentar e incluso aumentar las posibilidades de encontrar una opción adecuada. Pero también incorpora costos, comparaciones y renuncias.
La tecnología puede ayudar a ordenar parte de ese caos, pero no reemplaza la decisión estratégica sobre qué debería estar allí en primer lugar.
En un mercado obsesionado con añadir el siguiente sabor, formato o SKU, quizá escalar no consista en ofrecerle al consumidor cada vez más opciones, sino en asegurarse de que cada una tenga una razón suficientemente sólida para existir.
