Se llama Antonio y es el vendedor del mes. Su retrato cuelga del mejor pilar de la oficina, supera sus cuotas cada semana y parece conocer mejor que nadie a sus clientes. Un trabajador modelo en toda regla. Sin embargo, cuando su jefe le hace alguna observación, la rechaza de forma tajante. Siempre es culpa de los demás. De hecho, las reuniones se convierten en campos de batalla en los que se busca demostrar quién tiene la razón.
¿Estamos realmente frente a un buen profesional? Es una pregunta que cobra importancia en un mercado laboral como el peruano, donde las empresas buscan revisar qué entienden por desempeño. Según el State of the Global Workplace 2026 de Gallup, en el Perú apenas el 25% de los trabajadores está comprometido con su trabajo, frente al 30% registrado en Latinoamérica y el Caribe. El 75% restante no está comprometido o se encuentra activamente desconectado de su empresa.
¿Están obsoletos los criterios de evaluación para un trabajador?
En ese escenario, evaluar a un trabajador únicamente por cuánto produce puede dejar fuera parte de la ecuación. “Tu manera de trabajar también puede impactar a los demás. Tú no estás trabajando solo, estás dentro de un ecosistema”, señala Kharla Heredia, especialista en gestión humana y CEO de la clínica ocupacional Estar Bien, a Sectoriales GDP.
Desde su perspectiva, el concepto de profesionalismo debería separarse del simple dominio técnico. Si bien una persona puede ejecutar correctamente todas las tareas para las que fue contratada, también puede tener dificultades para escuchar, adaptarse, recibir observaciones o colaborar.
El desafío ya no implica únicamente identificar quién hace mejor una tarea. También importa quién contribuye a que el sistema del que forma parte funcione mejor.
¿Por qué el mejor trabajador individual no siempre construye el mejor equipo?
Las evidencias empiezan a salir a la luz. Un estudio de Deloitte publicado en enero de 2026 halló que los integrantes de equipos considerados de alto desempeño utilizan inteligencia artificial con mayor frecuencia que el resto: 78% frente a 54%. Sin embargo, las mayores diferencias entre ambos grupos aparecen en factores humanos.
Los miembros de los equipos de alto rendimiento eran 2.3 veces más propensos a sentirse respaldados por sus líderes. Asimismo, tenían 2.5 veces más probabilidades de indicar que su equipo podía cambiar rápidamente de dirección y apoyarse mutuamente durante periodos de transformación. En ese contexto, la inteligencia emocional y social apareció como el principal factor de éxito mencionado por los participantes.
Hay un punto relevante: el rendimiento individual y el organizacional no necesariamente son equivalentes. Mientras una persona cumple sus KPI, también puede elevar los costos invisibles del equipo: compañeros que evitan pedirle ayuda, información que deja de circular, reuniones en las que nadie contradice una propuesta o líderes que terminan dedicando tiempo a resolver tensiones generadas alrededor de una sola persona.
Esto obliga también a revisar cómo se define internamente a un talento crítico.
Heredia propone separar al menos tres componentes: la aptitud necesaria para realizar una determinada labor, el desempeño técnico de las funciones y la actitud con la que una persona interactúa con su entorno. Es en esta última dimensión donde aparecen la capacidad de escuchar, aprender, adaptarse y trabajar con otros.
“Se puede tener un título y no ser profesional, y se puede ser profundamente profesional sin haber pisado la universidad”, afirma.
La afirmación no significa que las credenciales hayan perdido relevancia. De hecho, un informe de la OCDE publicado en 2026 encontró que alrededor del 80% de los empleadores todavía espera priorizar la experiencia laboral en sus procesos de contratación entre 2025 y 2030, mientras que más del 40% continuará utilizando los títulos universitarios como referencia.
Pero los mecanismos de evaluación están diversificándose. Cerca de la mitad de los empleadores prevé utilizar pruebas previas a la contratación y aproximadamente un tercio, evaluaciones psicométricas. En otras palabras, las empresas empiezan a buscar evidencia de capacidades que un diploma o una línea del CV no necesariamente permiten observar.
La IA eleva el valor de aquello que no se automatiza fácilmente
Esta discusión adquiere otra dimensión con la masificación de la inteligencia artificial. En América Latina, el 93% de los trabajadores consultados por EY ya utiliza IA en sus labores, por encima del 83% registrado a nivel global. Sin embargo, solo el 28% de las organizaciones estaría posicionada para convertir esa adopción en resultados de alto valor.
Además, EY calcula que, a nivel global, las empresas pueden estar perdiendo hasta el 40% del potencial de productividad de la IA debido a brechas relacionadas con su estrategia de talento. Por sí sola, la herramienta no resuelve el problema.
“Lo que nos va a diferenciar de ahora en adelante es, justamente, el desarrollo de estas habilidades humanas”, asegura Heredia. Para la especialista, el acceso cada vez más rápido al conocimiento técnico mediante herramientas digitales hace que capacidades como escuchar, interpretar situaciones y colaborar ganen peso relativo.
Eso tampoco implica reemplazar el conocimiento técnico por habilidades interpersonales. La ventaja aparece, precisamente, en la combinación de ambos.
Deloitte encontró en su Global Human Capital Trends 2026 que el 85% de los líderes considera crítica la capacidad de sus organizaciones y trabajadores para adaptarse a la velocidad que exige actualmente el mercado. Apenas el 7%, sin embargo, cree estar liderando realmente en el desarrollo continuo de esa capacidad.
El nuevo profesional valioso, entonces, no sería aquel que simplemente acumula conocimiento, sino quien es capaz de incorporarlo, cuestionarlo, utilizar nuevas herramientas y reconfigurar su forma de trabajar cuando el contexto cambia.
Saber recibir feedback empieza por saber darlo
Sin embargo, atribuir todos los problemas relacionales al trabajador también encierra un riesgo. Una de las capacidades que más suelen exigirse al contratar o promover talento es la de recibir feedback. Pero, para Heredia, antes de calificar a una persona como defensiva habría que revisar cómo recibió esa observación. “No solamente hay que dar el feedback. Importa cómo se comunica”, explica.
Gallup encuentra una brecha significativa en ese terreno. La organización ha encontrado que recibir feedback significativo al menos una vez por semana casi triplica la proporción de empleados comprometidos.
No obstante, entre los cerca de 15,000 trabajadores analizados, únicamente el 16% calificó su última conversación con su jefe como extremadamente significativa. Asimismo, existe una diferencia entre lo que los jefes creen hacer y lo que perciben sus equipos. Mientras el 50% de los managers considera que brinda feedback semanalmente, solo el 20% de los colaboradores individuales sostiene que realmente lo recibe con esa frecuencia.
Por lo tanto, el problema no siempre reside en quien recibe la conversación. Deloitte encontró en 2025 que el 36% de los managers se sentía insuficientemente preparado para gestionar personas.
Al mismo tiempo, dedicaban cerca del 40% de su jornada a resolver problemas inmediatos y realizar tareas administrativas, mientras que apenas el 13% de su tiempo se destinaba al desarrollo de sus colaboradores. En la práctica, una empresa puede exigir apertura al feedback sin haber preparado a sus líderes para brindarlo adecuadamente.
¿Colaborar significa estar siempre de acuerdo?
Por otra parte, el desacuerdo es otro comportamiento que puede dar lugar a errores de evaluación. Un trabajador que cuestiona decisiones, contradice a su jefe o plantea una perspectiva incómoda no necesariamente tiene dificultades para trabajar en equipo.
Amy Edmondson, profesora de Harvard Business School, y Michaela Kerrissey, de Harvard T.H. Chan School of Public Health, advierten que uno de los errores en torno al concepto de seguridad psicológica consiste, precisamente, en confundirla con un entorno en el que todos deben ser permanentemente amables o en el que se evitan las conversaciones difíciles.
La seguridad psicológica supone que las personas puedan expresarse con franqueza. Una aplicación equivocada del concepto puede terminar debilitando el debate constructivo que las organizaciones necesitan para aprender. Entonces, la frontera no estaría entre la existencia o ausencia de conflicto, sino entre discutir ideas para mejorar una decisión y deteriorar gradualmente la capacidad del grupo para tomarla.
Para un líder, reconocer esa diferencia exige conocer mejor a sus colaboradores. Heredia cuestiona la vieja idea de que las personas deben “dejar sus problemas fuera de la puerta” al ingresar al trabajo. Cada trabajador llega con circunstancias personales, expectativas y formas distintas de procesar una observación. Pero conocerlas tampoco significa eliminar la responsabilidad individual.
“Eso no quiere decir que la empresa tenga que atribuirse automáticamente toda la culpa”, precisa Heredia. El objetivo debería ser determinar si el trabajador tuvo condiciones razonables para comunicarse, recibir orientación y corregir determinadas conductas antes de concluir que existe una incompatibilidad. Allí aparece, quizá, el cambio más relevante para las organizaciones: uno que realmente trasciende los discursos habituales.
