¿Puede una marca crecer aceptando que una buena parte del mercado nunca será su cliente? La pregunta puede resultar incómoda, especialmente porque muchas estrategias comerciales siguen construyéndose alrededor de una obsesión bastante conocida: venderle a la mayor cantidad de personas posible.
Más cobertura, más categorías, más puntos de venta y un producto lo suficientemente amplio como para gustarle a casi todos. El problema aparece cuando, en el intento de conquistar al consumidor que falta, terminamos diluyendo aquello que hizo atractiva a la marca para quienes ya la eligieron.
¿Por qué una marca no debe llegar a todos para destacar?
María Almenara ofrece un buen punto de partida para discutirlo. La empresa ha crecido de manera importante durante los últimos años, pero uno de los aspectos más interesantes de su desarrollo está en la profundidad con la que busca conocer a sus consumidores.
El uso de analítica e IA le permite identificar patrones de compra y reducir quiebres de stock. Su experiencia incluso ha sido estudiada en proyectos académicos vinculados a Harvard y MIT. Su caso demuestra que crecer también puede ser resultado de entender con enorme precisión a quién decidimos atender, qué compra, cuándo lo hace y qué espera de la marca.
Cacaosuyo y la apuesta por los conocedores del chocolate
Cacaosuyo lleva esta idea por un camino diferente: construyó su propuesta alrededor del chocolate de origen y de una calidad que le ha permitido obtener reconocimiento internacional y llevar buena parte de su producción fuera del país. Su mercado potencial podría haber sido mucho mayor si hubiera tomado otro camino, pero probablemente su propuesta sería bastante menos interesante.
¿Qué habría pasado con Cacaosuyo si, buscando llegar rápidamente a millones de consumidores, hubiera reducido la calidad, ajustado sus precios y desarrollado un chocolate parecido al que ya existía en cualquier supermercado?
Quizá habría conseguido más compradores en el corto plazo, pero también habría renunciado a buena parte de las razones que justifican su diferenciación y la predisposición de sus consumidores a pagar por ella.
Sin embargo, sería un error asociar esta estrategia únicamente con marcas que venden productos premium. Existen grandes oportunidades de segmentación más allá de los tradicionales niveles socioeconómicos, utilizando variables como las necesidades, las ocasiones de consumo o incluso el territorio que una marca decide ocupar.
Coolbox y su dedicación exclusiva a la tecnología
Coolbox resulta especialmente interesante en ese sentido: eligió especializarse en tecnología y electrónica, con una propuesta orientada a hacer estos productos accesibles a públicos amplios, y ha construido una red de más de 150 tiendas en todo el país. Su crecimiento deja una idea que parece contradictoria, pero que resulta fundamental: renunciar al público masivo no significa necesariamente renunciar al volumen.
¿Qué habría ocurrido si Coolbox, aprovechando su expansión, hubiera comenzado a incorporar ropa, juguetes, decoración y cualquier otra categoría capaz de generar tráfico?
En un Excel, el mercado potencial probablemente habría aumentado, pero, comercialmente, la empresa habría empezado a parecerse mucho más a cualquier otro retailer. Su caso ayuda a entender que segmentar también puede significar apropiarse de una necesidad y desarrollar, alrededor de ella, suficiente variedad, conocimiento y cobertura para alcanzar escala.
Quizá uno de los errores más frecuentes en marketing sea tratar la segmentación como un ejercicio analítico y luego diseñar productos para todos. Segmentar implica elegir y, por definición, elegir supone dejar algo fuera.
Una empresa puede crecer aumentando la frecuencia, la penetración dentro de su segmento, las ocasiones de consumo o su expansión geográfica, manteniendo intacta la razón por la que sus consumidores la prefieren.
Por supuesto, el foco tampoco debería convertirse en una excusa para mantenerse pequeño. María Almenara, Cacaosuyo y Coolbox han encontrado caminos distintos para ampliar sus negocios. Lo interesante es que su crecimiento parte de una definición muy clara del territorio en el que quieren competir.
Tal vez por eso, en la próxima reunión comercial, además de preguntarnos cuántos consumidores podemos conquistar, valdría la pena plantearnos una pregunta mucho más incómoda: ¿a qué consumidores estamos dispuestos a renunciar para construir una marca más fuerte?
