La carta de presentación de muchas empresas es la misma: apostar por el talento joven, retener a los perfiles junior, promover la movilidad interna y construir líneas de carrera que les permitan llegar a posiciones senior. Sin embargo, esa promesa suele ponerse a prueba cuando aparece una vacante crítica. Entonces, el desarrollo interno pierde prioridad y la primera reacción vuelve a ser mirar hacia el mercado externo.
Para Genoveva Elías, nueva directora de Soluciones de Talento y Carrera de Cornerstone Perú, esta brecha no responde solo a la falta de candidatos preparados. También revela un problema más estructural: organizaciones que no identifican con suficiente anticipación el potencial de sus propios equipos ni construyen rutas claras para desarrollarlo.
Con experiencia en compañías como AmBev, Nextel, Korn Ferry y cuatro años en Cornerstone, Elías sostiene que el desarrollo profesional no puede reducirse a talleres aislados ni a evaluaciones anuales. Debe conectarse con las brechas del negocio, las aspiraciones de las personas y, sobre todo, con la capacidad de los líderes para acompañar trayectorias profesionales.
¿Cuál será tu alcance dentro de este nuevo rol en Cornerstone y qué objetivos te han encargado para esta etapa de crecimiento en las soluciones de talento y carrera?
Mi rol será acompañar el crecimiento de las soluciones de talento y carrera de Cornerstone, con una mirada muy conectada a los desafíos que hoy enfrentan las organizaciones.
Desde Talent Solutions, estaremos enfocados en diseñar e implementar proyectos de consultoría a la medida, así como programas de desarrollo orientados al fortalecimiento del liderazgo. Esto incluye iniciativas de mentoring, coaching y desarrollo de competencias.
Desde Outplacement & Career Services, acompañamos a las organizaciones en procesos de cambio y transición, asegurando siempre el respeto hacia los colaboradores, la continuidad del negocio y el cuidado de la reputación de la empresa.
Lo que buscamos desde Cornerstone es ayudar a las organizaciones a gestionar mejor toda la experiencia del colaborador: desde su incorporación, entrenamiento y desarrollo, hasta los momentos de cambio, evolución o transición profesional.
Este enfoque está muy ligado al propósito de Cornerstone: impactar positivamente en la vida de las personas para trascender. Es un propósito que, personalmente, también comparto.
¿Qué necesidad específica de los clientes o del mercado ha llevado a Cornerstone a reforzar actualmente esta área? ¿Qué está cambiando, desde tu perspectiva, en la demanda de las empresas?
Lo que venimos observando en el mercado es que las organizaciones atraviesan cambios cada vez más rápidos. Eso exige líderes y equipos mejor preparados.
Hoy ya no se trata solo de atraer talento. Las empresas también necesitan desarrollar capacidades, sostener su cultura y acompañar mejor a las personas en los distintos momentos de su trayectoria profesional.
Nuestro estudio Talent Insight 2026 confirma esta necesidad. En la recopilación que realizamos el año pasado, el 39% de los líderes de talento humano identificó el acompañamiento a sus líderes en gestión del cambio como uno de los principales desafíos para 2025. Además, el 34% señaló una necesidad relevante en temas de cultura y liderazgo.
Por eso reforzamos esta área. Hoy las empresas necesitan una gestión del talento más estratégica, más cercana al negocio y menos reactiva.
Tu carrera se ha enfocado principalmente en gestión humana, desarrollo organizacional, coaching y consultoría estratégica. ¿Cuál es el problema más recurrente que encuentras hoy en las empresas cuando intentan desarrollar y, sobre todo, retener talento?
Uno de los problemas más frecuentes es que muchas iniciativas de desarrollo no parten de un diagnóstico claro ni responden a una estrategia integral.
Se implementan capacitaciones o programas, pero no siempre están conectados con las brechas reales del negocio. En algunos casos, tampoco responden a las expectativas de crecimiento de los colaboradores.
Además, muchas veces falta continuidad. El desarrollo no ocurre solo en un taller o en una capacitación específica. Debe sostenerse a través de conversaciones de carrera, feedback, acompañamiento y, sobre todo, líderes que asuman un rol activo en el crecimiento de sus equipos.
Muchas compañías mantienen en su discurso la importancia de la movilidad interna y de ofrecer planes de carrera. Pero, en ocasiones, los colaboradores siguen percibiendo que las oportunidades reales son limitadas. Existe una brecha entre el discurso y lo que se observa en la práctica. ¿Dónde suele romperse esa promesa?
Creo que esa promesa se rompe cuando la movilidad interna no tiene reglas claras. Puede existir muy buena intención, pero si los colaboradores no conocen cuáles son las oportunidades, qué criterios se consideran para crecer o qué habilidades necesitan desarrollar, la promesa pierde credibilidad.
El liderazgo también influye mucho. Si los líderes no impulsan realmente el movimiento del talento ni conversan abiertamente sobre carrera, los planes pueden quedar en un lindo papel, pero no llegan a ejecutarse.
Para que la movilidad interna funcione, debe tener visibilidad, procesos simples y líderes realmente comprometidos con el desarrollo de sus equipos.
Desde tu nuevo rol, ¿cómo esperas medir que las soluciones que impulsarás están generando impacto? ¿Qué indicadores deberían mejorar?
Para mí, el impacto debe medirse con indicadores concretos del negocio y de gestión del talento.
Por ejemplo, si una iniciativa de liderazgo funciona, deberíamos observar mejoras en movilidad interna, desempeño, compromiso, preparación de sucesores y fidelización del talento clave.
En las soluciones de carrera, revisamos constantemente indicadores como los tiempos de recolocación, el nivel de satisfacción de los participantes, la calidad de las nuevas oportunidades y la claridad del proyecto profesional de cada persona.
Lo importante es que la medición no se quede solo en cuántas personas participaron en un programa o proyecto, sino en qué cambió después. No solo para la organización, sino también para los profesionales.
¿Qué práctica de gestión del talento crees que hoy está sobrevalorada y cuál sigue siendo subutilizada por las empresas peruanas y de la región?
Creo que una de las prácticas más sobrevaloradas es la evaluación de desempeño entendida como un proceso administrativo anual o como una responsabilidad exclusiva de Gestión Humana.
Muchas organizaciones siguen invirtiendo una enorme cantidad de tiempo en formularios, calibraciones y puntuaciones que, en muchos casos, generan poco impacto en el desempeño real de las personas.
El desempeño no mejora por medirlo una vez al año ni por convertirlo en un proceso obligatorio. Mejora cuando existen conversaciones reales y frecuentes, feedback oportuno por parte de los líderes, claridad sobre las expectativas y acompañamiento genuino al crecimiento de los equipos.
Por otro lado, una práctica claramente subutilizada en EL Perú y en la región es el desarrollo sistemático del talento interno.
Aún existe la tendencia de buscar talento fuera de la organización antes que identificar, preparar y acelerar el potencial que ya existe dentro de ella.
Esto implica fortalecer procesos como planificación de sucesión, movilidad interna, mentoring, coaching y planes de desarrollo personalizados, según las necesidades y brechas de cada integrante de la organización.
