Cuando asumí como vicepresidenta de Recursos Humanos en MCK, lo primero que hice no fue convocar a una reunión de directorio ni revisar el organigrama. Me fui a las cocinas. Pasé mis primeras jornadas entre fuegos, comandas que no paraban y un equipo que me miraba con una mezcla de sorpresa y desconfianza.
Algunos pensaron que era una pose. No lo era. Estaba haciendo lo único que, a esta altura de mi carrera, tengo absolutamente claro: desde el escritorio no se gestiona nada que valga la pena.
Lo digo sin eufemismos porque el discurso del "liderazgo horizontal" se volvió una etiqueta cómoda. Se llena de talleres, de murales con valores corporativos y de encuestas de clima que nadie lee. Pero la horizontalidad no se decreta desde un PowerPoint.
Se construye cuando quien toma decisiones sobre la gente conoce, en serio, el trabajo de esa gente. Y conocerlo no significa haber leído un informe sobre la rotación de cocina, bar o salón: significa haber sentido el calor de la plancha, el ritmo imposible de un servicio en hora pico y el agotamiento de quien cierra el turno a medianoche.
Ese período me enseñó más sobre nuestra organización que tres meses de reportes. Descubrí por qué se nos iba la gente joven, qué turnos eran insostenibles y dónde los procesos que diseñábamos "para ayudar" en realidad entorpecían. Ningún tablero de indicadores me habría dado eso. Los números describen el síntoma; las bases explican la causa.
Quiero ser honesta también con los errores, porque RR. HH. los comete con frecuencia y conviene nombrarlos.
El primero es confundir cercanía con espectáculo: bajar a planta una vez al año, sacarse la foto y volver al piso ejecutivo. Eso no es liderazgo horizontal, es marketing interno, y los equipos lo detectan al instante.
El segundo error es escuchar para confirmar lo que ya decidimos, en lugar de escuchar para cambiar de opinión. Si pregunto pero la conclusión ya estaba escrita, mejor no pregunto.
El tercero, quizá el más grave, es creer que entender el negocio es tarea de otras áreas. RR. HH. que no comprende cómo se gana el dinero, cómo se sirve al cliente y cómo se sostiene la operación termina diseñando políticas para una empresa que no existe.
La horizontalidad real es incómoda. Implica aceptar que la persona que lava los platos puede saber más que uno sobre cómo mejorar el flujo de trabajo. Implica ceder autoridad sin perder responsabilidad. Implica volver a las bases no como gesto, sino como método permanente.
No propongo que cada líder de RR. HH. se vuelva cocinero, electricista o repositor. Propongo algo más simple y más difícil a la vez: que ninguna decisión sobre las personas se tome sin haber estado, aunque sea por un día, donde esas personas trabajan de verdad.
El escritorio ofrece una vista cómoda y, casi siempre, equivocada. Las respuestas que importan nunca están ahí arriba. Están abajo, entre el ruido, el esfuerzo y la gente que hace que la empresa funcione. Ahí empieza el verdadero liderazgo.
