Cada 20 de mayo se celebra el Día de los Recursos Humanos y, como ocurre cada año, LinkedIn se llena de artículos, carruseles y reflexiones para conmemorar la fecha. En las empresas, probablemente también aparezcan murales internos o declaraciones de propósito que abogan por una cultura organizacional más empática e inclusiva.
Pero, como ocurre siempre, las pruebas de fuego para saber si las buenas intenciones se traducen en acciones aparecen en los momentos de incertidumbre: una crisis reputacional, la comunicación de una mala noticia o una transformación que pone en riesgo el futuro de cientos de puestos de trabajo.
Esa fue una de las principales reflexiones del panel organizado por Buk el pasado 14 de mayo en la Huaca Pucllana, como antesala al Día de los Recursos Humanos. Bajo el título “El contexto cambia. El liderazgo en personas, no”, líderes de Buk, Culqi, Industrias San Miguel, Verisure y Mibanco analizaron cómo sostener la confianza y ejercer liderazgo cuando los valores empiezan a exigir decisiones concretas que reflejan cuán coherente es una organización.
Transparencia y autenticidad van de la mano
“Cualquier estrategia u objetivo que nos planteemos necesita planes de contingencia, sobre todo en momentos difíciles. Pero ningún plan será efectivo si no se identifica el lado humano ni se lo involucra con el propósito final de la compañía y sus valores. En momentos de crisis, ese poder humano es el que permite salir adelante”, señaló Maricarmen Fedalto, CEO de Verisure Perú.
Por su parte, Spencer Friedman, CEO de Culqi, coincidió en que la transparencia es clave para construir una cultura organizacional sólida, pero alertó que debe estar acompañada por un liderazgo capaz de transmitir calma ante los imprevistos. Solo así, el resto del equipo podrá replicar esa actitud. “Si el líder entra en pánico, genera ruido e incertidumbre, el equipo va a multiplicar eso por diez o cien”, explicó.
Sin embargo, Friedman precisó que, en la industria tecnológica y en el ecosistema startup, las crisis no son necesariamente negativas: muchas veces implican disrupción y, con ella, surgen nuevas oportunidades. Desde su experiencia, incluso las crisis pequeñas dentro de una oficina levantan preguntas clave, como qué puede hacer la compañía con su tecnología para aprovechar ese nuevo escenario.
Aun así, Friedman recomendó transmitir tranquilidad desde un lugar auténtico. “Si esa autenticidad existe, creo que la gente puede entenderla. Me acuerdo de algo que me decía mi jefe de edición en Google al principio. Cuando yo llegaba con algún problema que me tenía abrumado, me decía: ‘Si fuera fácil, sería aburrido’”, contó.
La actitud de escucha
En contraste, Michael Ortiz, gerente de la Unidad de Negocios Sur Perú-Chile de Industrias San Miguel (ISM), recordó el rol que tuvo la crisis de los años ochenta en el desarrollo de la compañía y destacó la importancia de la coherencia y la escucha en el crecimiento empresarial de la familia Añaños. También subrayó que los líderes no siempre tienen todas las respuestas, y que reconocerlo con humildad es clave para construir una cultura más horizontal.
“Las mejores respuestas no están en las cuatro cabezas de este foro. Seguramente están en las más de 5,000 personas que trabajan con nosotros en todo el país. El único ego que uno debe tener es el de buscar respuestas; el ego personal hay que guardarlo muy al fondo. Porque escuchar solo es posible cuando uno deja el ego de lado. Para eso, se necesita mucha claridad en la comunicación”, afirmó Ortiz.
Luego, Sebastián Ausin, country manager de Buk Perú y moderador del panel, remarcó la importancia del propósito en la cultura organizacional. Según señaló, cuando los líderes no actúan con una visión coherente, muchos colaboradores pueden sentir que el éxito de la organización beneficia solo a unos pocos.
Para evitarlo, Ortiz sostuvo que la gestión humana debe impulsar el desarrollo personal, profesional y económico de los equipos, junto con la construcción de un ambiente seguro que haga posible ese crecimiento. Para el ejecutivo de ISM, cuando existe un ambiente de confianza, las personas dejan de preocuparse por otros factores y pueden enfocarse en trabajar.
No tener todas las respuestas, pero saber cómo comunicarlas
Asimismo, Javier Ichazo, CEO de Mibanco, reafirmó la idea de que hay asuntos que los líderes simplemente no pueden responder. Eso no significa que estén ocultando información o que tengan intenciones negativas, sino que muchas veces deben proteger a sus equipos.
“Creo que la transparencia no debe perderse nunca, pero también hay cosas que no pueden decirse con certeza. Hoy, por ejemplo, con todo el tema de inteligencia artificial, la gente anda nerviosa. Algunos piensan que van a perder el empleo. Otros piensan: ‘Mi área tenía 80 personas y ahora van a ser 15, porque habrá 65 agentes de inteligencia artificial’. Entonces aparecen muchos fantasmas”, comentó Ichazo.
Para cerrar esas brechas, Ichazo consideró que los colaboradores deben entender que, si bien existen factores fuera de su control, enfrentarlos como equipo es la única opción. En ese escenario, los líderes adquieren protagonismo en los procesos de cambio que generan incertidumbre, como la automatización de operaciones mediante inteligencia artificial.
“Uno podría decirle a la gente que la IA no reemplazará a nadie, pero eso sería mentira. Lo que debemos advertir es que esta tecnología es un hecho, que algunas funciones operativas cambiarán y que esto pasará en Perú, China, Japón o donde sea. Lo que tiene que hacer el colaborador es prepararse. El banco puede ayudar de alguna manera, pero la persona también tiene que volverse competitiva por su cuenta. No puede dejar todo en manos de su centro de trabajo”, advirtió el ejecutivo.
La tarea de asumir responsabilidades
Por otro lado, la construcción de confianza entre un líder y sus equipos también representa un desafío para quienes acaban de asumir una nueva posición. Como flamante CEO de Verisure Perú, Maricarmen Fedalto aseguró que el primer paso es conocer el negocio y empatizar con cada equipo. Solo así, indicó, se construyen la autoridad y la legitimidad necesarias para aportar.
“Nada de esto se consigue si no se termina conociendo realmente el negocio a profundidad, si no se sabe aportar calma o si no se conocen los verdaderos problemas que atraviesa cada una de las cabezas del equipo. También es un proceso, porque de alguna manera ellos tienen que mostrarse vulnerables ante uno. Así que hay que saber manejar esas situaciones difíciles”, añadió Fedalto.
A puertas de que los peruanos elijan a un nuevo presidente, en medio de un contexto de polarización donde la discordia suele imponerse al diálogo, queda claro que la gestión humana no puede seguir un rumbo similar.
Limitarse a administrar procesos o capacitaciones es un error que puede remediarse formando líderes capaces de sostener conversaciones y decisiones difíciles, así como acompañar a los equipos cuando el cambio genera incertidumbre. ¿Crisis u oportunidad? Quizá la mejor respuesta sea un poco de ambas.
