“Si avanzamos al ritmo actual, tardaremos 130 años en alcanzar una verdadera equidad en el mundo laboral en América Latina”. Con esa frase, Manuela Iglesias, Head of Data & AI de Rankmi, resumió la urgencia del desafío: aunque la participación femenina ha avanzado, el progreso sigue siendo demasiado lento para asegurar organizaciones realmente equitativas, desde los niveles junior hasta la alta dirección.
El martes 24 de marzo, Rankmi presentó en el hotel nHow de Miraflores el Estudio Brecha de Género 2026, un informe en el que la plataforma muestra cómo la inteligencia artificial puede ayudar a identificar con mayor precisión las brechas de género que aún persisten en el mercado laboral de la región.
Durante su intervención, Iglesias planteó un hallazgo central: la desigualdad no debe leerse solo en función de cuántas mujeres trabajan o cuántas llegan a posiciones de liderazgo, sino del poder real que efectivamente ejercen dentro de la organización.
Según el estudio de Rankmi, en Perú una mujer tiene 17.5% menos probabilidades de acceder a su primer puesto de liderazgo. “Estamos hablando de un peldaño roto: la disparidad aparece desde el comienzo de la carrera”, advirtió Iglesias.
Esto no significa que ninguna mujer llegue a posiciones de liderazgo, sino que, en muchos casos, quienes lo logran ejercen márgenes de influencia más acotados. El informe estima que, en Latinoamérica, un líder hombre moviliza 2.7 veces más personas que una mujer; en Perú, aunque la brecha es menor, también persiste. A ello se suma otro dato revelador: el 50% de las mujeres que ocupan cargos de liderazgo tiene apenas una persona a su cargo, lo que sugiere un liderazgo formal, pero con baja incidencia real dentro de la organización.
Sin embargo, el informe también deja una señal alentadora para el Perú. A diferencia de Chile o México, donde la brecha de influencia se amplía con la edad, en el mercado peruano esta tiende a reducirse a medida que las mujeres avanzan en su trayectoria profesional. Con cautela, Iglesias interpreta este hallazgo como un indicio de que, si una mujer logra atravesar ciertas etapas críticas de permanencia en el mundo laboral, sus posibilidades de acceder a espacios de mayor influencia mejoran.
Mismas capacidades, menos confianza
Por otro lado, el estudio de Rankmi muestra que la brecha de liderazgo no puede explicarse por una menor capacidad o rendimiento de las mujeres. Uno de sus hallazgos más relevantes es que, tras analizar cerca de 500.000 evaluaciones de desempeño, no se observan brechas significativas entre hombres y mujeres. La diferencia aparece, más bien, en las autoevaluaciones. “Las mujeres son mucho más críticas al autoevaluarse. Son muy severas consigo mismas”, señaló Iglesias.
Como muestra, en Perú solo el 12.8% de las mujeres encuestadas se autoevalúa como de alto desempeño, frente al 22.3% de los hombres. Para Iglesias, esta autopercepción más severa podría incidir en una menor disposición a postular a ascensos, asumir nuevos retos o negociar mejores condiciones laborales.
El informe añade otro dato revelador: en 2025 fue 17.6% menos probable que una mujer asumiera un nuevo cargo o se moviera dentro de su organización. “Si una persona se autopercibe como alguien que no lo está haciendo tan bien, quizás no va a buscar la promoción”, explica.
Más adelante, Iglesias moderó un panel de discusión junto con especialistas en recursos humanos y sostenibilidad del ámbito corporativo local. Durante la conversación, María del Pilar Ego-Aguirre, consultora para la División de Género y Diversidad del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), subrayó la persistencia de estas brechas: “Una mujer tiene cerca del 19% menos de probabilidad de acceder a posiciones de liderazgo. Y, aun en cargos similares, los hombres suelen liderar equipos más grandes y con mayor presupuesto”.
Asimismo, la antropóloga indicó que, en la economía peruana, las mujeres continúan concentradas en sectores como servicios y comercio, asumen una mayor carga de trabajo no remunerado y enfrentan una brecha salarial que, en los casos más extremos, puede llegar al 25%.
Frente a ello, Ego-Aguirre planteó la necesidad de replantear la forma en que se miden los KPI. Esto supone pasar de indicadores generales de participación a métricas de trayectoria, como acceso a puestos de liderazgo, tamaño de los equipos a cargo, progresión salarial y acceso a oportunidades de alto valor. A su juicio, el uso sistemático de datos integrados permite identificar brechas que suelen pasar inadvertidas y que, además, se profundizan en contextos marcados por la informalidad.
Contraste entre dos sectores
Por su parte, Carla Cavagnaro, directora de Gestión Humana y Sostenibilidad de Cineplanet, resaltó que en la cadena de multicines el 52% de las posiciones de liderazgo está en manos de mujeres. Asimismo, reconoció que persiste una dificultad frecuente: muchas de ellas no expresan abiertamente sus fortalezas, una situación que atribuye a la tensión de conciliar los roles de madre y líder.
Para enfrentar esta crisis de confianza, Cineplanet impulsa un programa de sponsorship orientado a visibilizar el potencial femenino. No es un esfuerzo menor: hoy, la totalidad de las posiciones zonales —las que lideran las operaciones más grandes de la cadena— está ocupada por mujeres, y cada una de ellas impacta de manera indirecta a cerca de 400 personas.
Eso sí, en otros sectores el desafío es mayor. Paloma Benavides, gerente de Talento y Cultura de Unacem, reveló que, tras años de experiencia en industrias tradicionalmente masculinas como la construcción, ha comprobado que avanzar en diversidad e inclusión requiere intención, pero también seguimiento y corresponsabilidad. En esa línea, destacó que Unacem incrementó en cuatro puntos porcentuales su participación femenina en los últimos cinco años.
Ese avance fue monitoreado, en un inicio, de manera "artesanal": revisando nivel por nivel, la antigüedad en el cargo, las postulaciones internas e incluso las razones que desincentivaban a las colaboradoras a postular a nuevas posiciones. A partir de ese aprendizaje, surgió el círculo “Mujeres que construyen nuestra organización”, una iniciativa orientada a impulsar la movilidad interna femenina no solo entre sus pares, sino también con el respaldo de los hombres de la organización.
Además, Benavides se refirió al impacto de la maternidad en la trayectoria profesional de las mujeres. “Es un factor determinante que debe motivarnos a planificar puestos para que las mujeres vayan acompañando y aprendiendo dentro de la empresa distintos roles que las acompañen en sus etapas de vida”, expresó.
No obstante, agregó que esta conversación no debería circunscribirse solo a las mujeres. También exige ampliar las condiciones para los hombres en materia de permisos y licencias vinculadas a la crianza. Como ejemplo, aludió a su propia experiencia como madre y reconoció que el retorno al trabajo tras el nacimiento de un hijo puede ser especialmente desafiante.
¿Todos los trabajadores son medidos por la misma vara?
Finalmente, las expositoras participaron en una ronda de preguntas en la que profundizaron, entre otros puntos, en las estrategias que aplican para reducir sesgos de género en las evaluaciones de desempeño.
“Tenemos matrices de talento para no medir solo el desempeño, sino también el potencial. Es decir, evaluamos ambas áreas y las cruzamos con indicadores de negocio. Por ejemplo, nosotros observamos NPS, percepción del cliente interno y ventas en la operación, entre otros indicadores. Todo eso nos ayuda mucho a ser objetivos”, declaró Cavagnaro, de Cineplanet, a Sectoriales GDP.
Por su parte, Benavides subrayó que Unacem utiliza herramientas como el 9 Box, junto con KPI de negocio e indicadores individuales, para medir el rendimiento de sus colaboradores. A la vez, la cementera incorpora un factor adicional de control denominado “calibración”.
“En esa instancia revisamos, por ejemplo, que un jefe no tenga una calificación sobredimensionada mientras su equipo aparece castigado, o que un área quede muy por debajo de otras sin una razón clara. También verificamos que los reconocimientos por ‘extra milla’, como los llamamos nosotros y que están dirigidos a personas con desempeño sobresaliente, se asignen realmente a quienes corresponde y se distribuyan en todos los niveles y áreas de la organización”, contó Benavides a Sectoriales GDP.
Más allá de la diversidad de testimonios y perspectivas, la presentación del estudio de Rankmi dejó una conclusión clara: si las organizaciones quieren avanzar de verdad en equidad de género, no pueden descuidar la trayectoria de las mujeres dentro de sus propias estructuras. Hoy importa mirar con atención quiénes ingresan, quiénes ascienden y quiénes realmente acceden a espacios de liderazgo para determinar si los discursos inspiradores se traducen, en efecto, en oportunidades concretas de desarrollo.
