Desde que la inteligencia artificial irrumpió en nuestra vida laboral hay una competencia que empezó a cotizar al alza: la curiosidad. Cada vez escuchamos más “necesitamos incorporar colaboradores curiosos”.
Personas que sepan preguntar, imaginar posibilidades y no conformarse con la primera respuesta de ChatGPT o de la herramienta que utilicen. Que prueben un prompt y luego otro; que profundicen, detecten inconsistencias, contrasten información y conecten ideas que, en apariencia, no tienen relación.
Surgen entonces dos preguntas incómodas: si la curiosidad es tan importante, ¿qué estamos haciendo para desarrollarla? ¿Cómo lograrán las organizaciones contar con personas así?
Curiosidad más allá de las conferencias optimistas
He trabajado mucho tiempo en capacitación y desarrollo corporativo y no recuerdo demasiados planes de formación que incluyeran un módulo llamado "Curiosidad". Tampoco abundan las evaluaciones de desempeño que pidan a un jefe valorar cuán competente es un colaborador en ese ítem: cuánto exploró, cuántas buenas preguntas hizo, si se conformó con la primera respuesta o si se animó a indagar más allá de los límites de su función.
Evaluamos resultados, indicadores, competencias, cumplimiento de objetivos, liderazgo y colaboración. ¿Curiosidad? No tanto.
Tal vez porque persiste una idea bastante extendida: curioso se nace. O no. Se viene con esa cualidad. O no. Y no me refiero a la genética; no va por ahí.
El peso del pasado
Algo de eso puede haber. Nuestra historia personal importa: la familia que nos animaba a preguntar —o nos mandaba callar—, la escuela que premiaba las preguntas —o solo las respuestas correctas— y los estímulos que recibimos —o no—. También cuentan los libros, los viajes a lugares distintos, los amigos, las conversaciones, la música y las comidas exóticas. Los mundos a los que estuvimos expuestos.
Hay personas que llegan a una organización con hambre de entender. Y otras, bastante satisfechas con el menú conocido.
Pero sería demasiado cómodo concluir que ahí termina la historia.
Parafraseando libremente una vieja idea de Peter Drucker sobre el liderazgo: quizá los curiosos nazcan, pero nacen tan pocos que al resto habrá que desarrollarlos. O, al menos, dejar de desalentarlos.
Porque las organizaciones tienen una extraordinaria capacidad para pedir curiosidad y, al mismo tiempo, castigarla.
“¿Por qué hacemos esto así?” / “Siempre se hizo así”.
“¿Y si probamos otra cosa?” / “No compliquemos”.
“Estuve viendo cómo lo hacen en otra industria…” / “Sí, pero nuestro negocio es diferente”.
La gran ironía sobre la curiosidad
Tres meses después, probablemente esa misma empresa organice una charla sobre innovación.
La curiosidad también tiene un costo: exige tiempo, cuestiona certezas, abre conversaciones que nadie había pedido y, a veces, lleva a descubrir que algo que hacemos desde hace quince años ya no tiene mucho sentido. Es comprensible que no siempre despierte entusiasmo.
Por eso, desarrollarla requiere algo más que mandar a la gente a un curso de IA.
Algunas prácticas podrían ayudar:
➡️ Valorar el intento y la persistencia, no solamente el resultado exitoso. Explorar también supone perderse.
➡️ Dejar de etiquetar automáticamente como “resistente” a quien hace muchas preguntas. A veces no se está resistiendo: está pensando.
➡️ Facilitar que las personas roten por otras áreas, proyectos o geografías. Es difícil mirar las cosas de otra manera cuando uno lleva años viendo exactamente lo mismo.
➡️ Ofrecer oportunidades de aprendizaje que no sirvan únicamente para hacer mejor el trabajo actual. Arte, historia, antropología, tecnología, filosofía, gastronomía, cine, series. Otros mundos.
➡️ Crear espacios para conversar sobre temas ajenos al trabajo: un viaje poco convencional, una comida desconocida, otra música, un libro extraño, una cultura diferente. Es difícil que la curiosidad profesional viva separada de la curiosidad vital.
La responsabilidad de preservar la esencia humana
No sé si una organización puede crear curiosidad donde no la hay. Pero sí puede alimentarla… o matarla.
La IA nos ofrece una capacidad de respuesta inimaginable hace pocos años. Justamente por eso, quizá el valor que aportamos las personas esté cada vez más en otro lado.
Cuando las respuestas se vuelven abundantes y baratas, las buenas preguntas se convierten en un recurso escaso.
