El bienestar laboral suele presentarse como un catálogo conocido de beneficios: seguro médico, actividades de integración, descuentos corporativos, talleres de salud mental o, para quienes pueden acceder a ellos, esquemas de trabajo híbrido. Pero esa oferta puede quedarse corta cuando no conversa con la realidad concreta de las personas.
No enfrenta las mismas presiones un técnico que permanece 15 días en una operación minera que una enfermera expuesta a pacientes y familias en situaciones críticas. Tampoco espera las mismas soluciones un colaborador que vive lejos de Lima que un joven profesional que busca flexibilidad para sostener un emprendimiento.
Por eso, el desafío para las áreas de gestión de personas ya no pasa solo por sumar beneficios, sino por entender qué problemas afectan realmente a sus equipos y cómo evitar que la exigencia sostenida derive en agotamiento.
Ese fue uno de los ejes del Buk Talks “Alto rendimiento sin burnout”, en el que María Teresa Merino, gerente corporativa de Gestión Humana de Ferreycorp, y Jessica Angulo, gerenta de Personas de Pacífico Salud, coincidieron en que las empresas deben superar una mirada uniforme del bienestar.
Para ambas ejecutivas, el alto rendimiento no debería confundirse con disponibilidad permanente, sobrecarga o una cultura donde los resultados terminan justificando cualquier forma de liderazgo.
El burnout no empieza necesariamente con una crisis
El agotamiento laboral no siempre se manifiesta en una renuncia, una licencia médica o un conflicto abierto. A veces empieza con señales menos evidentes: dolores recurrentes, falta de motivación, desconexión emocional o una caída progresiva de la productividad.
Merino explicó que, en una organización como Ferreycorp —con operaciones en minas, talleres y distintas regiones—, identificar esas alertas exige observar tanto los factores físicos como los cambios en el comportamiento cotidiano de las personas.
“Vemos a personas o equipos que llegan a trabajar como si estuvieran haciéndonos un favor. Pero hay que preguntarse por qué. ¿Por qué les cuesta tanto tener entusiasmo y motivación?”, señaló durante el panel.
La ejecutiva añadió que una menor productividad también puede ser una señal de alerta. Sin embargo, advirtió que la lectura no debe limitarse al desempeño visible. En sectores con trabajo por turnos o alta presencia operativa, las tensiones familiares, los tiempos de traslado y las condiciones de vida también pueden impactar en el estado emocional de los colaboradores.
La desconexión como señal de alerta
En Pacífico Salud, donde conviven equipos administrativos con personal que atiende directamente a pacientes, Angulo indicó que la desconexión puede aparecer cuando la atención empieza a perder su componente humano.
“Cuando ya ves esa desconexión, esa intromisión en la vocación de los colaboradores, tienes un síntoma que tienes que atacar”, resaltó.
La pandemia, recordó, evidenció con claridad cómo la exposición prolongada a pacientes, familias preocupadas y una alta demanda asistencial puede desgastar incluso a equipos con una fuerte vocación de servicio.
El punto común es que el burnout no puede abordarse recién cuando ya se volvió inmanejable. Su prevención exige que líderes y organizaciones identifiquen cambios en la conducta, el rendimiento o la relación de una persona con su trabajo antes de que el problema escale.
Antes de diseñar beneficios, hay que entender qué necesita el colaborador
Posteriormente, Sectoriales GDP le consultó a Merino qué pautas deberían seguir otras empresas interesadas en aplicar la encuesta “Huella”, una herramienta creada por Ferreycorp para conocer mejor las necesidades de sus colaboradores.
La ejecutiva sostuvo que la iniciativa nació hace aproximadamente siete años, cuando la organización identificó que existían variables de bienestar que no estaba logrando comprender con suficiente profundidad.
“Hay un tema de bienestar del colaborador que no estamos entendiendo. Hay convivencia de diferentes generaciones, cambios sociales y nuevas necesidades. ¿Qué no estamos viendo?”, cuestionó.
A partir de esa pregunta, Ferreycorp empezó a recoger información sobre vivienda, salud, educación, mascotas, decisiones familiares y otros aspectos que pueden incidir en la experiencia de las personas fuera de la jornada laboral.
Pero Merino subrayó que la herramienta no debería replicarse de manera literal en otras organizaciones. “Es una encuesta que tiene que ser hecha a la medida y de acuerdo al sector donde estamos”, afirmó.
La advertencia es relevante para las empresas que buscan implementar programas de bienestar a gran escala. Una encuesta diseñada para una compañía industrial, con operaciones en mina, talleres y trabajadores en provincias, no necesariamente funcionará de la misma forma en una firma de servicios, una organización tecnológica o una empresa con alta concentración de talento joven en Lima.
Ferreycorp, por ejemplo, tuvo que adaptar la herramienta a los países donde opera. “Centroamérica piensa diferente que nosotros; Chile piensa diferente que nosotros; Ecuador y Colombia también”, mencionó Merino.
Incluso dentro del Perú, precisó, no puede asumirse que las necesidades de un colaborador que vive en Loreto sean las mismas que las de alguien que reside en Ayacucho, el Callao o Lima.
La lección es clara: una política de bienestar pierde eficacia cuando se diseña desde una oficina central y se aplica como una solución estándar. Antes de definir beneficios, las empresas deben precisar qué información necesitan conocer, qué grupos enfrentan necesidades distintas y qué problemas están realmente en condiciones de atender.
Flexibilidad no es solo trabajo híbrido
Sectoriales GDP también le preguntó a Jessica Angulo cómo puede una empresa equilibrar las necesidades de distintas generaciones, especialmente cuando los trabajadores más jóvenes suelen demandar mayor flexibilidad.
Para la gerenta de Personas de Pacífico Salud, sería un error asumir que esa expectativa corresponde únicamente a las nuevas generaciones.
“Quizá las nuevas generaciones son quienes más la exigen, pero eso no significa que las generaciones mayores no la valoren”, detalló.
En Pacífico Salud, el trabajo híbrido se mantiene en las áreas administrativas, aunque con una menor cantidad de días remotos respecto de los primeros años posteriores a la pandemia. Sin embargo, Angulo especificó que el balance no se limita a la posibilidad de trabajar desde casa.
También puede expresarse en permisos, acompañamiento ante situaciones particulares, mayor autonomía y capacidad de los líderes para comprender los casos específicos de sus equipos.
La clave, según la ejecutiva, está en reemplazar el control basado en la presencia por una gestión orientada a resultados y confianza.
“No me interesa si estás en la oficina o si estás en tu casa; lo importante es que los objetivos se cumplan”, afirmó.
El mito de la vigilancia constante
Angulo reconoció que todavía existen líderes que asocian el trabajo remoto con una pérdida de control. “Si no la veo, no sé qué está haciendo. ¿Estará trabajando? ¿Estará viendo Netflix?”, recordó sobre algunas de las reacciones que surgieron durante la transición a la virtualidad.
Para ella, esa lógica debe quedar atrás. Las empresas necesitan empoderar a las personas, establecer reglas claras, definir prioridades y medir el cumplimiento de objetivos sin caer en el micromanagement.
La discusión, además, no se limita a las oficinas. En sectores donde la presencialidad es inevitable —como salud, minería, logística, manufactura o transporte—, la flexibilidad debe encontrar otros canales. Puede traducirse en mejores turnos, permisos, apoyo familiar, formación, acceso a servicios o mecanismos de escucha que reconozcan las restricciones reales de cada puesto.
