“¿Por qué trabajas en el BCP?”. Hace una década, la mayoría de colaboradores del Banco de Crédito respondían esa pregunta de manera muy similar: “porque es una organización grande” o “porque es una empresa líder”. Eran respuestas frecuentes, pero poco profundas. En el fondo, reflejaban una carencia mayor: los trabajadores y distintas áreas del banco no tenían de un propósito compartido.
El punto de quiebre llegó en 2017. En ese momento, el BCP inició un proceso de transformación que, en un principio, fue concebido como una transformación digital. Sin embargo, conforme fue avanzando, quedó en evidencia una verdad inesperada: no habría cambios reales en el negocio, los procesos ni el diseño de la organización sin una transformación cultural impulsada con la misma convicción.
“Toda transformación dentro de una organización implica un cambio de mentalidad, porque exige hacer las cosas de manera distinta. En ese momento éramos alrededor de 16,000 colaboradores; hoy somos 20,000. Entonces entendimos que necesitábamos explicar por qué estábamos impulsando esa transformación y cuál era el sentido de ese cambio”, explica Anna Lenka Jáuregui, gerente de Marketing y Comunicaciones del Banco de Crédito del Perú (BCP).
El nacimiento de Samay
Como la mayoría de las empresas, el BCP contaba con una misión, una visión y principios definidos. El problema de fondo era que esos lineamientos no se comunicaban de manera efectiva a toda la organización. Más allá de las discusiones en el nivel gerencial o de las memorias anuales, los equipos del banco no tenían claridad sobre lo que sostenía su identidad corporativa. Y la solución no pasaba simplemente por difundir la misión y la visión en boletines o flyers: antes era necesario descubrir cuál era el propósito del BCP como organización.
Lo segundo era evitar que el proceso se percibiera como una decisión impuesta desde la alta dirección. Por eso, el banco optó por construirlo de manera colaborativa. “Convocamos a colaboradores de distintos niveles jerárquicos y de diferentes áreas del banco —tanto del mundo staff como del comercial, incluyendo a quienes trabajan en agencias a nivel nacional— para construir juntos esa respuesta”, cuenta Jáuregui.
Así nació el proceso Samay, que sentó las bases de la cultura del mismo nombre, inspirada en una palabra quechua que significa cooperación. Más de 1,000 colaboradores participaron en su construcción. De ese trabajo surgieron los tres pilares que, hasta hoy, sostienen la cultura del BCP: el propósito, la aspiración y los principios culturales. El lanzamiento oficial se realizó en agosto de 2017 y marcó un hito para la institución: por primera vez en más de 130 años, el BCP expresó de manera abierta qué lo movilizaba como entidad financiera dentro de la sociedad peruana.
De esta manera se definió el propósito del BCP: ser un aliado para que sus clientes, colaboradores y el país puedan transformar sus planes en realidad. También se estableció la aspiración del banco, organizada en torno a tres ejes: una gestión eficiente, una experiencia sobresaliente para el cliente y un equipo de alto desempeño. A ello se sumaron seis principios culturales orientados a consolidar una organización centrada en el cliente, la colaboración y la excelencia.
¿Cómo traducir esas declaraciones en acciones concretas? El primer paso fue someter cada decisión relevante —ya fuera sobre experiencia, producto, pricing o negocio— a un mismo filtro: preguntarse si realmente respondía al rol que el banco buscaba asumir como aliado financiero.
“Hoy, cuando se presenta el planeamiento estratégico, todo está alineado con ese propósito. Eso nos ha permitido evolucionar hacia una organización mucho más centrada en el cliente y más consciente del impacto que genera. Siempre hemos sido una empresa exitosa en términos de negocio, pero hoy buscamos ser una empresa exitosa que también mida ese éxito por la forma en que lo alcanza”, resalta Jáuregui.
Cuando el propósito guía las decisiones
De hecho, cada 23 de agosto el BCP conmemora el lanzamiento de Samay como un hito cultural dentro de la organización. En paralelo, el banco cuenta con una “pirámide estratégica” que ordena los componentes de Samay según su nivel de jerarquía. De arriba hacia abajo, se ubican el propósito, la aspiración y, finalmente, los grandes objetivos estratégicos que la entidad define cada año.
Pero, más allá de las metas que el banco se fija cada año, Jáuregui subraya que una clave de la transformación cultural es concientizar a los colaboradores de que cada área tiene un rol en el propósito de la organización.
“Muchas veces se piensa que la responsabilidad de cuidar al cliente recae únicamente en quienes lo atienden de forma directa. Sin embargo, dentro del banco entendemos que todas las áreas inciden en su experiencia. Desde marketing, por ejemplo, debemos asegurar una comunicación clara y transparente; desde producto, diseñar soluciones simples y fáciles de comprender. Cuando todas las áreas se alinean con el propósito, ese impacto se hace visible”, dice la ejecutiva.
Con el paso de los años, este cambio de enfoque se reflejó no solo en los resultados del negocio, sino también en las métricas de experiencia. En los últimos cinco años, por ejemplo, el BCP elevó su cercanía de marca del 56% al 72%. Asimismo, si en 2020 ocupaba el cuarto lugar en el ranking Merco de Reputación, en 2021 escaló al segundo puesto y, desde 2023, se mantiene en la primera posición. En ese mismo periodo, su indicador de Employee Net Promoter Score (eNPS) aumentó en 22 puntos, al pasar de 49 a 71.
“En este proceso también hemos evolucionado en nuestra forma de comunicar. Hemos pasado de una comunicación más declarativa a una basada en evidencias: mostrar, con hechos, cómo buscamos ser un aliado para nuestros clientes. Este rol lo entendemos en tres dimensiones: cliente, colaborador y país”, sostiene Jáuregui.
De la comunicación declarativa a las evidencias
Transmitir mensajes para cada una de esas dimensiones dio lugar a iniciativas como Yape, cuya propuesta como billetera digital apunta a simplificar las transacciones cotidianas. Desde su lanzamiento, la plataforma ha permitido que cinco millones de peruanos accedan por primera vez al sistema financiero. Además, alrededor de 700,000 personas obtuvieron su primer crédito formal a través del aplicativo.
Otro ejemplo de esta estrategia comunicacional es la serie web "En la mente del villano", que recurre a situaciones cotidianas para explicar las técnicas de manipulación que utilizan los ciberdelincuentes para obtener datos confidenciales. El objetivo no es solo alertar sobre los riesgos financieros, sino también ofrecer herramientas concretas para prevenirlos, desde la creación de contraseñas seguras hasta la protección de los datos de una tarjeta de crédito.
Más recientemente, el BCP y Yape anunciaron la habilitación de diversos canales para facilitar información oficial sobre las Elecciones Generales de 2026 a más de 16 millones de usuarios en el Perú.
“Aprovechando el alcance de nuestras marcas, queremos contribuir a revalorar principios como el respeto, la honestidad y la responsabilidad ciudadana. Muchas veces nos preocupan la inseguridad o la corrupción, pero también hay conductas cotidianas que alimentan esos problemas: pagar para saltarse una fila, ofrecer coimas o comprar objetos de procedencia dudosa. A partir de esa reflexión, lanzamos una estrategia de comunicación orientada a generar una mayor conciencia ciudadana”, agrega Jáuregui.
Estrategia de contenido y educación financiera
Bajo esa misma lógica, se suma contenido educativo como la serie web "Quinto Piso", que ya va por su sexto año y se ha consolidado como uno de los proyectos de educación financiera más destacados de la región, con 193 millones de reproducciones hasta la fecha. Entre sus episodios más vistos figuran temas como la diferencia entre una tarjeta de crédito y una de débito, cómo sostener un plan de ahorro mensual y la importancia de mantener una comunicación constante entre el banco y los clientes.
Otros esfuerzos orientados a mejorar los hábitos financieros de los clientes incorporan herramientas de ciencias del comportamiento. Según Jáuregui, el análisis de datos permite identificar, por ejemplo, a las personas que sobregiran su tarjeta de manera recurrente o acumulan niveles altos de intereses. Con esa información, el banco puede diseñar intervenciones de comunicación más precisas, enfocadas en promover conductas financieras más saludables.
¿Cómo se enfrenta la incoherencia entre las campañas de marketing y la realidad? Frente a ese riesgo, Jáuregui considera que lo más importante es evitar la “sobrepromesa”. Reforzar el discurso con campañas emotivas y mensajes inspiradores puede resultar atractivo, pero, si no está respaldado por acciones concretas, la estrategia termina perdiendo consistencia.
“Para alinear el discurso con la experiencia, impulsamos programas internos orientados a acercar a los equipos a la realidad del cliente. Uno de ellos es lo que llamamos ‘salir a la cancha’: una iniciativa que busca que quienes diseñan productos, servicios o campañas tengan contacto directo con la experiencia del usuario. Por ejemplo, promovemos visitas a agencias o a nuestros centros de contacto para que los equipos escuchen llamadas reales de clientes, atiendan consultas o conozcan de primera mano sus reclamos y necesidades”, indica Jáuregui.
El futuro del marketing
De cara a su participación en la 25.ª edición del Congreso Anual de Marketing Peruano (CAMP), Jáuregui cree que el sector atraviesa un momento disruptivo. Por un lado, el mercado cambia con rapidez y, con él, también evoluciona el comportamiento de los consumidores. La digitalización y la inteligencia artificial son hoy dos de las principales fuerzas detrás de esa transformación: han modificado la manera en que las personas descubren, evalúan y recomiendan las marcas. Al mismo tiempo, han fragmentado la atención del consumidor y debilitado las formas tradicionales de lealtad.
“En ese contexto, hay una pregunta clave que los líderes de marketing deberían hacerse: ¿cómo construir una preferencia de marca sostenible en un entorno donde el consumidor cambia constantemente y la competencia por su atención es cada vez más intensa?”, plantea.
Para Jáuregui, responder esa interrogante exige repensar la forma en que las marcas construyen relaciones relevantes con los consumidores en un entorno cada vez más dinámico.
