El liderazgo empresarial femenino no responde a un solo perfil. Puede surgir tanto en una empresa familiar consolidada como en un emprendimiento joven, e incluso abrirse paso en sectores tradicionales y más analógicos, como la minería, históricamente dominados por hombres.
Esa diversidad de trayectorias profesionales es, precisamente, uno de los hallazgos centrales de «Visionarios», libro desarrollado por EY que reúne historias de empresarias peruanas exitosas, como Marina Bustamante (Renzo Costa), Jacqueline Ccori (Ccori Motors) y Dionisia Zapata (Dionys), entre otros casos emblemáticos.
A partir de estas entrevistas, los autores identificaron patrones de liderazgo que trascienden el tamaño de las empresas y las industrias. En diálogo con Sectoriales GDP, Beatriz Boza, Socia de Gobierno Corporativo y Familias Empresarias de EY Perú y coautora del libro junto con Pablo Salvador, Socio Líder de Consultoría de EY Perú, reflexiona sobre los rasgos que suelen distinguir a muchas mujeres cuando alcanzan posiciones de liderazgo en las organizaciones.
En «Visionarios» conversaron con mujeres que lideran negocios en sectores y contextos muy distintos. Más allá de la industria o el tamaño de las empresas, ¿qué patrones en común encontraron en sus historias y estilos de liderazgo?
La diversidad que encontramos entre las empresarias retratadas en el libro es realmente notable. Solo en términos de edad, por ejemplo, hay líderes en sus treinta y también empresarias que bordean los ochenta años, como Dionisia Zapata. También hay diferencias importantes en el tamaño de las empresas: algunas tienen 40 o 50 colaboradores, mientras que otras superan los 900 empleados o cuentan con varias décadas de historia.
A ello se suma la diversidad de orígenes geográficos: hay empresarias nacidas en distintas regiones del país, desde Cusco y Arequipa hasta Ayacucho, el Callao y Lima. En conjunto, esto confirma que el espíritu empresarial femenino en el Perú no responde a una sola trayectoria ni parte de un único punto de origen.
Esa diversidad es, precisamente, uno de los rasgos más llamativos del libro: demuestra que no existe una sola manera de ejercer el liderazgo empresarial femenino. Lo que sí encontramos es una combinación de diversidad, capacidad de liderazgo y una presencia cada vez más sólida de mujeres empresarias.
Hay un dato revelador: si se revisa el universo de Líderes Empresariales del Cambio reconocidos en los últimos doce años —más de 220 en total—, las mujeres representan aproximadamente el 26%.
Sin embargo, cuando se observa solo a quienes ganaron en sus categorías y forman parte de este libro, la participación femenina asciende al 33%. Es decir, aunque todavía son minoría en el universo total, su presencia crece cuando se trata de los reconocimientos más exigentes.
¿Cuáles son los rasgos más llamativos de las empresarias al enfrentar decisiones difíciles vinculadas al crecimiento, la reputación o la continuidad del negocio?
Una frase que recuerdo de una de las entrevistadas resume muy bien esta idea: «En el Perú los empresarios hemos aprendido que, en muchos casos, estamos solos». A diferencia de lo que ocurre en otros países, aquí no siempre se espera que la autoridad llegue a resolver los problemas.
A partir de esa reflexión, yo añadiría que estas líderes empresariales comparten un rasgo muy claro: no esperan, avanzan. No se quedan en la queja, crean. No se paralizan, actúan.
Esto también está profundamente ligado al contexto institucional del país. Operamos en un entorno donde el Estado puede ser débil o poco predecible, y eso obliga a los empresarios a desarrollar una alta capacidad de adaptación. En ese escenario encontramos líderes —hombres y mujeres— con una resiliencia enorme.
En muchos casos existe la conciencia de que, si quieren salir adelante, deben hacerlo por sí mismos. Eso implica trabajar más, ser más creativos y buscar constantemente soluciones.
Pero también significa algo muy importante: involucrar al equipo, movilizar a las personas que forman parte de la organización para encontrar juntos nuevas respuestas frente a la adversidad.
Esa combinación de resiliencia, creatividad y trabajo colectivo aparece con mucha fuerza en las historias que recoge el libro.
Desde tu experiencia asesorando a familias empresarias y directorios, ¿qué elementos distinguen a las líderes empresariales en el Perú cuando alcanzan posiciones de influencia real? En otras palabras, ¿qué hacen distinto en la mesa de decisiones o en la construcción de acuerdos?
En algunos de nuestros estudios y encuestas hemos consultado tanto a mujeres como a hombres empresarios qué rasgos consideran más distintivos del liderazgo femenino. Uno de los atributos que aparece con mayor frecuencia es la atención al detalle, una cualidad que ambos grupos reconocen como una fortaleza.
Un segundo rasgo que suele mencionarse es la empatía. Muchas líderes empresariales muestran una sensibilidad particular para comprender a las personas con las que trabajan y para incorporar distintas perspectivas dentro de la organización.
Un tercer elemento es una mayor preocupación por el equilibrio entre vida personal y trabajo, así como por el bienestar de quienes forman parte de la empresa. Esto no significa que descuiden los indicadores de gestión, los resultados financieros o los objetivos del negocio. Esos aspectos siguen siendo fundamentales. Pero, al mismo tiempo, aparece una mirada más consciente sobre la dimensión humana que forma parte del ecosistema empresarial.
Dicho de otro modo, no se trata solo de gestionar KPI, ventas o rentabilidad, sino de reconocer que detrás de cada colaborador hay una persona, con necesidades y realidades propias.
En el trabajo con directorios suele aparecer una tensión entre la autoridad formal y la autoridad real. ¿Qué recomendarías a las mujeres que asumen roles ejecutivos o directivos para consolidar su poder de decisión y evitar quedar en una presencia más simbólica?
Aquí es importante distinguir entre la empresa familiar y la empresa corporativa. Si revisamos las estadísticas internacionales, veremos que la participación femenina suele ser mayor en las empresas familiares que en las no familiares, especialmente en los cargos de dirección.
En la empresa familiar, por ejemplo, muchas veces la mujer parte de una posición distinta: puede ser accionista, integrar la siguiente generación del negocio o contar con el respaldo del fundador o de la generación previa. Además, en muchos casos llega al cargo con una preparación sólida, lo que le permite asumirlo con mayor fortaleza desde el inicio.
También se observan casos en los que las mujeres asumen el liderazgo en circunstancias inesperadas. Pienso, por ejemplo, en Marlene Perea, CEO de la constructora B&B Murillo, cuya historia aparece en el libro.
Ella era obstetra y, tras la muerte repentina de su esposo, tuvo que asumir la conducción de una empresa vinculada al sector de la construcción minera. En ese momento tuvo que decidir si continuar con el negocio o dejarlo. Optó por seguir adelante, y lo que ha conseguido desde entonces es realmente notable.
También hay ejemplos de mujeres más jóvenes que ingresan a sectores tradicionalmente masculinos, como la metalmecánica, siendo parte de la tercera generación de una empresa familiar. En esos casos deben abrirse camino en entornos donde históricamente el liderazgo ha estado en manos de hombres.
Hemos conversado, además, con profesionales que llegan desde otros países y se integran a sectores altamente masculinizados en el Perú, lo que supone construir su legitimidad desde cero.
En ese sentido, diría que la empresa familiar puede convertirse en una plataforma que facilita el empoderamiento de las mujeres, porque les permite acceder a espacios de decisión sin enfrentar inicialmente algunas de las barreras que todavía persisten en otros entornos corporativos.
De cara al 8 de marzo, ¿qué deberían recordar siempre las mujeres que quieren liderar cambios desde el mundo empresarial?
El primer mensaje sería muy simple: sí se puede. Podemos soñar en grande y también podemos convertir esos sueños en realidad.
Al revisar las historias que recoge el libro, una de las conclusiones a las que llegamos es que la diferencia entre un negocio exitoso en el corto plazo y una empresa verdaderamente sostenible suele estar en lo que podríamos llamar el back office: las políticas, los procedimientos y los sistemas de control.
Muchos de los empresarios que entrevistamos atravesaron, en algún momento, experiencias muy duras: depositaron su confianza en personas que luego los traicionaron, enfrentaron fraudes o vivieron situaciones dolorosas dentro de la organización. Sin embargo, lograron seguir adelante y aprender de esos momentos.
Por eso, a las mujeres que aspiran a liderar cambios desde el mundo empresarial les diría —y es algo que también me repito a mí misma— que sí podemos hacerlo.
Pero también hay otra reflexión importante: a veces necesitamos aprender a decir “no”. En sociedades como la nuestra, muchas mujeres han sido educadas para complacer, para esforzarse más que los demás y para priorizar las expectativas ajenas. Eso puede llevarnos a relegar nuestras propias prioridades.
En ese sentido, aprender a decir “no” también es una forma de liderazgo. Es la capacidad de reconocer nuestros propios límites y de darnos el espacio necesario para crecer y desarrollarnos plenamente.
