Por Andrea Lazarte, profesora e investigadora del Centrum PUCP
Cada 8 de marzo volvemos a mirar las cifras. Y esas cifras, aunque incómodas, siguen siendo el punto de partida inevitable para cualquier conversación seria sobre liderazgo y poder.
El más reciente Global Gender Gap Report 2025 del World Economic Forum lo confirma: la paridad de género en el liderazgo económico aún está lejos, y apenas cerca del 28% de los cargos de alta dirección en el mundo están ocupados por mujeres.
No se trata de un déficit de talento. En múltiples disciplinas, las universidades gradúan a mujeres en igual o mayor proporción que a hombres; las organizaciones cuentan con profesionales altamente calificadas en mandos medios, y los resultados de desempeño no muestran brechas de capacidad. Entonces, si el talento está ahí, ¿por qué no se traduce en poder estratégico?
La respuesta, aunque incómoda, apunta a las estructuras. En muchas empresas, las decisiones estratégicas siguen tomándose en espacios donde la diversidad no siempre ocupa un lugar prioritario, sino que queda relegada a un objetivo secundario o reputacional.
Cuando las mujeres no participan en la definición del rumbo —y no solo en la ejecución— la competitividad se resiente. La diversidad de pensamiento no es un eslogan, sino una ventaja comparativa en entornos complejos, inciertos y globalizados.
A propósito del Día Internacional de la Mujer, conviene mirar con lupa el llamado pipeline de liderazgo. Un estudio de McKinsey & Company (2025) advierte que, aunque la presencia femenina en roles directivos ha crecido en la última década, solo cerca del 25% llega a posiciones formales de alta dirección. Es decir, el ascenso se estrecha justo antes de la cima.
Este embudo no es casual. Responde a dinámicas culturales, sesgos —conscientes o no— y modelos de liderazgo históricamente construidos bajo parámetros masculinos.
Pero también responde a algo más sutil: a esa pregunta no formulada sobre quién “encaja” mejor en el poder y quién debería priorizar otros roles considerados “naturales” porque la sociedad así lo espera.
En la última década, la presencia de más mujeres en directorios y posiciones estratégicas ha marcado un avance innegable.
Una reflexión sobre el verdadero rol de las mujeres
Sin embargo, abrir el debate exige ir más allá de la celebración. ¿Estamos allí porque las organizaciones creen de verdad en nuestra capacidad para liderar incluso los escenarios más complejos? ¿O estamos allí porque las empresas deben responder a estándares internacionales, a inversionistas o a matrices globales que exigen reportes de paridad y cumplimiento de indicadores ESG?
La diferencia no es menor. Cuando la inclusión responde a una convicción real, transforma la cultura. Cuando responde a presión externa, corre el riesgo de convertirse en una cuota elegante: visible, medible, pero no necesariamente influyente.
No basta con ocupar una silla en la mesa si las decisiones ya están tomadas. Tampoco basta con que una mujer presida un comité o un directorio si los criterios estratégicos siguen reproduciendo visiones homogéneas. La verdadera inclusión se mide en la capacidad de incidir, cuestionar y redefinir prioridades.
Afortunadamente, muchas empresas ya han entendido que incorporar a más mujeres en la estrategia no es un gesto simbólico, sino una decisión de negocio.
Los equipos diversos tienden a evaluar mejor los riesgos, comprender con mayor amplitud a los consumidores e innovar a partir de perspectivas complementarias (Catalyst, 2020; PMI, 2025).
Otras, en cambio, necesitan evaluar si deberían seguir respondiendo a la “obligación normativa” o a la “presión reputacional”.
Este es el debate que debemos abrir: no si debe haber más mujeres en la alta dirección —eso ya no debería estar en discusión—, sino bajo qué lógica se está produciendo ese acceso.
Porque, si la motivación es solo cumplir con un indicador, la paridad será frágil y reversible. Pero si nace del reconocimiento de que la diversidad fortalece la estrategia, el cambio sí será estructural.
Más mujeres en la estrategia no es una consigna del 8 de marzo. Es una decisión empresarial inteligente. Pero, para que lo sea de verdad, debemos preguntarnos con honestidad por qué se está produciendo ese acceso y si, una vez allí, tenemos realmente el poder de transformar.
