En un entorno económico que se transforma con rapidez por la presión de los costos y la irrupción constante de la inteligencia artificial (IA), los líderes de Recursos Humanos (RR. HH.) enfrentan un mandato cada vez más claro: alinear la gestión de personas de manera directa y medible con los resultados del negocio.
Las columnas de opinión de expertos de Sectoriales GDP, que reflexionan sobre el nuevo mapa laboral, coinciden en una idea central: el éxito ya no se define por inversiones cuantiosas, sino por la calidad y coherencia de las estrategias implementadas. Desde la gestión activa de la experiencia laboral hasta la lectura del lenguaje corporal en la alta dirección, los desafíos actuales demandan líderes de personas con sólido criterio financiero y una clara comprensión del mercado.
A continuación, presentamos los 10 insights más relevantes extraídos de las notas de la sección “Punto de vista“ de Sectoriales GDP, que delinean las prioridades estratégicas y los cambios culturales que las organizaciones deben asumir para fortalecer su resiliencia y sostener su crecimiento en los próximos años.
1. La experiencia del colaborador debe ser un plan estratégico activo
Paola Chocano subraya que la experiencia del colaborador no debe entenderse como un subproducto de la operación diaria, sino como el resultado de una planificación intencional y sostenida. En ese sentido, los líderes de RR. HH. deben plantearse una pregunta clave: “¿Qué tipo de experiencia queremos que vivan nuestros colaboradores el próximo año?”.
Se refuerza la necesidad que los equipos de gestión de personas incorporen la planificación de la experiencia del colaborador en su agenda estratégica hacia 2026. Esto supone ir más allá de la reacción puntual a encuestas o incidencias, para avanzar hacia el diseño intencional de un ecosistema laboral que promueva el bienestar, la productividad y el sentido de pertenencia.
La diferencia entre el éxito y el fracaso en la retención de personas radica en si la experiencia del colaborador se deja al azar o se gestiona como una estrategia claramente definida y bien ejecutada.
Main takeaway: La gestión de la experiencia del colaborador es un imperativo estratégico. Cuando no se planifica de forma activa, la organización corre el riesgo de ofrecer una experiencia laboral fragmentada, desalineada de los objetivos del negocio y, en última instancia, de debilitar su propuesta de valor ante el empleado.
2. El microshifting como solución de productividad y liderazgo
Existe un antídoto eficaz frente al “liderazgo del presentismo”: el microshifting. Este concepto, desarrollado por Fernanda Giamberini, propone reemplazar la expectativa de una “maratón continua de ocho horas” por una dinámica de “sprints cortos y flexibles de alta concentración”. La productividad real no se mide por el tiempo que una persona pasa sentada frente a su escritorio, sino por la intensidad, el foco y la calidad de su trabajo.
Al adoptar el microshifting, las organizaciones cuestionan las normas tradicionales de la oficina y promueven entornos donde la flexibilidad se traduce en mayor eficiencia y en una reducción tangible del agotamiento asociado a jornadas excesivamente largas.
Main takeaway: Para enfrentar la baja productividad y el presentismo, los líderes deben sustituir la métrica del tiempo por la de la concentración. Implementar periodos de trabajo flexibles y altamente focalizados (microshifts) permite optimizar la energía cognitiva, mejorar el rendimiento y evitar el aumento innecesario de la carga horaria.
3. El liderazgo auténtico como escudo contra el desgaste ejecutivo
Muchos líderes enfrentan el síndrome del impostor y el burnout en silencio. Esta realidad no es solo un desafío individual, sino también una oportunidad estratégica para que las organizaciones fortalezcan el cuidado de la salud mental de sus ejecutivos.
La autenticidad y el bienestar del C-Level se han convertido en factores críticos para el negocio. Mónica Berger analiza cómo, a través del coaching ejecutivo, las empresas pueden brindar un soporte que estabilice emocionalmente a sus líderes y les permita actuar con mayor coherencia, claridad y resiliencia.
Un liderazgo auténtico y con adecuado equilibrio mental es clave para la estabilidad organizacional y para sostener una visión de largo plazo en la compañía.
Main takeaway: Invertir en el bienestar y la autenticidad de los altos directivos es, en esencia, invertir en la estabilidad corporativa. El apoyo psicológico y el coaching ejecutivo se consolidan como herramientas estratégicas para prevenir la fatiga y la incertidumbre en el liderazgo, y para asegurar una conducción firme, coherente y sostenible.
4. La ejecución en la incertidumbre como prueba definitiva del liderazgo
Carlos Niezen sostiene que, si bien una formación formal —como un MBA— aporta sólidos fundamentos teóricos, el liderazgo se pone a prueba, se desarrolla y se define en la ejecución. El verdadero valor de un líder no reside en su currículum académico, sino en su capacidad concreta para tomar decisiones oportunas y acertadas en contextos de alta incertidumbre.
En el entorno volátil actual, marcado por la irrupción de la IA y por presiones económicas persistentes, la capacidad de aplicar criterio bajo presión y generar resultados concretos pesa más que la acumulación de credenciales formales. La experiencia de campo, especialmente en escenarios complejos, se convierte en el verdadero espacio donde se forja la excelencia directiva. No en vano hacia 2026 se proyecta que los procesos de contratación irán más allá del CV tradicional para priorizar habilidades demostrables por encima de los títulos.
Main takeaway: La capacidad de un líder para navegar la volatilidad del mercado se sustenta en su pericia práctica, no solo en el conocimiento teórico. Desarrollar la habilidad de tomar decisiones rápidas y bien informadas bajo presión es lo que, en última instancia, impulsa el desempeño del negocio en contextos de incertidumbre.
5. La forma —el “cómo”— define el éxito de la comunicación estratégica
Carlos San Román subraya que, en el ámbito organizacional, la efectividad de la comunicación depende más del “cómo” que del “qué”. Incluso el mensaje más estratégico o la directriz más crítica pueden fracasar si no se cuidan las formas de entrega: el tono, la empatía y el contexto. Cuando el “cómo” se descuida, el contenido se distorsiona y abre la puerta a malentendidos, fricciones y resistencia dentro del equipo.
Por ello, la comunicación efectiva en la empresa se sustenta en la construcción de confianza, que se logra a través de la coherencia en la forma. Cuando el mensaje —aun al abordar temas sensibles— se transmite de manera humana, respetuosa y bien intencionada, aumenta su capacidad de generar entendimiento y alineamiento.
Main takeaway: Los líderes deben priorizar la estrategia de entrega —el “cómo”— por encima del contenido —el “qué”— de sus mensajes. Descuidar las formas de comunicación constituye un riesgo estratégico que puede neutralizar incluso las directrices de negocio más relevantes y generar desconfianza y confusión interna.
6. El lenguaje corporal como herramienta decisiva para inspirar liderazgo
Para que un líder pueda realmente inspirar, motivar y guiar a su equipo, resulta indispensable dominar el lenguaje corporal. Gianfranco Brero destaca que la comunicación no verbal constituye el conjunto de señales que proyectan —o erosionan— la seguridad y la confianza de quien lidera.
En un entorno volátil, donde los líderes deben proyectar resiliencia frente a la incertidumbre, la capacidad de gestionar gestos, postura y contacto visual se convierte en una herramienta crítica para respaldar y validar el discurso verbal.
Un líder que mantiene coherencia entre lo que comunica con palabras y lo que proyecta a través de su lenguaje corporal construye una autoridad más sólida y persuasiva, capaz de movilizar a los equipos con mayor eficacia.
Main takeaway: Dominar el lenguaje corporal es un requisito clave del liderazgo contemporáneo. Un líder que gestiona de manera consciente su comunicación no verbal amplifica su capacidad de inspirar y generar confianza, asegurando que su autoridad y sus directrices se perciban con coherencia y solidez.
7. La irrupción de agentes de IA en el organigrama y el riesgo de sesgo invisible en evaluaciones
La IA ha dejado de ser una herramienta de soporte para convertirse en una presencia concreta dentro del organigrama empresarial, abriendo desafíos estructurales sin precedentes. Renzo Jeremías advierte que el futuro incorporará organigramas con roles ocupados por inteligencia artificial (IA) y que, de hecho, el 36% de los gerentes ya espera supervisar agentes digitales en los próximos cinco años, según Deloitte.
Esta realidad plantea una urgencia clara para el área de Recursos Humanos: evolucionar su rol, liderar la consolidación de estructuras híbridas y asumir una función ampliada como gestor de Recursos Híbridos.
Sin embargo, esta integración acelerada —especialmente en procesos sensibles como la medición del desempeño— implica un riesgo crítico señalado por Fernanda Giamberini: aunque la automatización promete objetividad, también puede amplificar errores, distorsiones históricas o sesgos si su implementación no se audita con el rigor necesario.
La pregunta es si las empresas en el Perú lograrán adoptar estas estructuras híbridas a tiempo o si, por el contrario, serán desplazadas por jugadores extranjeros que ya operan con fuerzas laborales optimizadas por IA y con estructuras de costos significativamente menores.
Main takeaway: La irrupción acelerada de agentes de IA en el organigrama obliga a Recursos Humanos a asumir con urgencia un rol ampliado como gestor de Recursos Híbridos, capaz de consolidar estas nuevas estructuras. Este giro debe ir acompañado de una auditoría rigurosa de las herramientas de IA —en especial en los procesos de evaluación de desempeño— para evitar que la automatización reproduzca o amplifique sesgos históricos y distorsiones.
8. El mapa laboral de 2026 se define por la triada juventud, tecnología y propósito
El futuro del trabajo estará determinado por la interacción de estas tres fuerzas, anticipa Patricio Castroagudín. En un contexto donde la tecnología avanza a gran velocidad, el aprendizaje continuo se convierte en una estrategia de supervivencia, tanto para las compañías tecnológicas como para las industriales.
Los jóvenes, como fuerza laboral cada vez más predominante, no solo priorizan la remuneración, sino también un propósito claro en su trabajo, lo que obliga a las empresas a alinear su misión con el desarrollo continuo y significativo de sus colaboradores.
La gestión de personas debe centrarse en cultivar una mentalidad compartida de aprendizaje continuo y adaptación, de modo que la fuerza laboral se mantenga relevante y competitiva frente a los cambios tecnológicos constantes.
Main takeaway: El futuro del trabajo exige una estrategia de gestión de personas que integre tecnología, propósito y aprendizaje continuo. Invertir en esta cultura de aprendizaje y adaptación será clave para que las organizaciones mantengan su relevancia y compitan en entornos de alta volatilidad.
9. La estrategia de negocio exige que el CHRO domine finanzas y mercado
Carlos San Román describe el checklist ideal del CEO para el líder de Recursos Humanos. El rol del Chief Human Resources Officer (CHRO) ha dejado atrás las tareas tradicionales de personal y gestión administrativa. Para convertirse en un socio estratégico real, el CHRO debe comprender en profundidad las finanzas, el mercado y las prioridades del negocio.
Esto implica que el líder de personas debe hablar el mismo lenguaje que el CEO y demostrar, con argumentos claros, cómo cada decisión de gestión —desde la contratación hasta la retención— impacta de manera directa en la rentabilidad y en el posicionamiento competitivo de la empresa.
Main takeaway: El líder de Recursos Humanos ya no puede limitarse al ámbito operativo. La estrategia de negocio exige que el CHRO domine las métricas financieras y comprenda las dinámicas del mercado, para traducir la gestión de personas en resultados de negocio concretos y medibles.
10. El índice de curiosidad es la nueva moneda de la competitividad empresarial
En un entorno empresarial que avanza a velocidad exponencial por efecto de la tecnología y la automatización, la curiosidad ha dejado de ser una cualidad accesoria para consolidarse como un indicador clave de la competitividad organizacional y la “nueva moneda del liderazgo”.
Para Patricia Merino, el principal desafío para los líderes de Recursos Humanos ya no radica en la escasez de recursos de aprendizaje —plataformas o cursos—, sino en la brecha de actitud: transformar el aprendizaje continuo en una mentalidad organizacional genuina que mantenga viva la curiosidad.
Cuando la rutina o el miedo al error apagan la curiosidad, el talento se estanca y la organización pierde agilidad. Por ello, la supervivencia empresarial exige cultivar la mentalidad del aprendiz permanente y conectar la curiosidad con motivadores humanos como el progreso y la empleabilidad, a través de experiencias de aprendizaje relevantes y de una comunicación clara sobre las habilidades estratégicas que la organización valora.
Main takeaway: El principal desafío para la gestión de personas no es tecnológico, sino cultural. La curiosidad es el motor del aprendizaje continuo y la base de la mentalidad del aprendiz permanente, indispensable para la supervivencia organizacional. Fomentarla de manera activa permite a las empresas adaptarse con mayor agilidad a la velocidad del cambio.
BONUS TRACK: La mejora de habilidades no es magia; requiere esfuerzo sostenido
Uno de los principales obstáculos en el desarrollo de habilidades blandas es la tendencia de la mente a caer en lo que Eduardo Moane denomina el “pensamiento mágico”.
Aunque la neurociencia confirma que el cerebro posee plasticidad neuronal y capacidad de mejora, las organizaciones suelen esperar resultados inmediatos y definitivos a partir de eventos de capacitación aislados. Sin embargo, el desarrollo efectivo de habilidades —como la negociación— requiere esfuerzo sostenido, práctica intencional y un diseño programático que vaya más allá de la asistencia a una única sesión de formación.
La verdadera transformación ocurre cuando la empresa crea un entorno que promueve la aplicación rigurosa de lo aprendido y una retroalimentación constante en el tiempo.
Main takeaway: Los líderes deben dejar de lado el “pensamiento mágico” en la capacitación. Para lograr mejoras reales y sostenidas en habilidades blandas es indispensable diseñar procesos de desarrollo continuo que aprovechen la capacidad de adaptación del cerebro, en lugar de depender exclusivamente de instancias de formación puntuales.
