La educación abre puertas y construye caminos. No solo amplía las oportunidades profesionales y las líneas de carrera, sino que también permite orientar el esfuerzo hacia una vocación personal. Aunque muchos jóvenes no pueden costear una carrera universitaria, los institutos y las escuelas de negocios ofrecen programas que se consolidan como alternativas competitivas en el mercado.
En 2014, el grupo Intercorp adquirió el Instituto Peruano de Administración de Empresas (IPAE), una escuela fundada en 1959 con el objetivo de profesionalizar la gestión empresarial en el Perú. La operación marcó un punto de inflexión para la institución: le permitió ganar escala, integrarse al ecosistema educativo de inLearning Escuelas de Educación Superior y reforzar un enfoque más orientado a la empleabilidad.
De instituto a plataforma educativa
Con los años, IPAE amplió su oferta académica hacia nuevas áreas, como tecnología, comunicaciones y salud. En paralelo, la institución atravesó dos procesos de rebranding: en 2016 adoptó el nombre “Zegel IPAE” y, finalmente, en 2023 pasó a llamarse simplemente “Zegel”, término que significa “sello” en neerlandés. Hoy, su presencia se extiende por Lima y por ciudades del interior del país, como Cusco, Piura, Trujillo, Arequipa, Chiclayo e Iquitos.
Pero crecer también implica superar obstáculos. Y ello ocurre en un contexto en el que la gestión del talento en el sector educativo enfrenta desafíos particulares, como la creciente competencia por docentes calificados y la necesidad de alinear a múltiples equipos en torno a un mismo propósito.
Ante este escenario, Zegel optó por alinear cultura, desempeño y experiencia del colaborador bajo una misma lógica de gestión. Con el tiempo, ese cambio de enfoque contribuyó a que la institución alcanzara el puesto 21 entre las mejores empresas para trabajar en el Perú, según el ranking Great Place to Work 2025.
¿Qué decisiones hicieron posible este cambio? ¿Cómo se traduce el propósito de una educación inclusiva en prácticas concretas? ¿Y qué aprendizajes pueden extraer otras instituciones que buscan fortalecer su gestión del talento humano? Para responder estas preguntas, Sectoriales GDP conversó con Úrsula Espinal, gerente de Gestión y Desarrollo Humano y directora general de Innova Teaching School.
Actualmente, Zegel sostiene que el 94% de sus egresados logra insertarse en el mercado laboral y que el 61% lo hace durante el primer año tras culminar sus carreras técnicas. Puertas adentro, el mayor reto ha sido construir una cultura sostenible que no solo asegure un buen clima laboral, sino que también se refleje en distintos ámbitos donde las personas se sientan plenamente seguras y en un buen lugar para trabajar.
Según Espinal, las decisiones culturales parten de aquello que la organización prioriza en relación con sus colaboradores.
“En ese sentido, todas las decisiones que tomamos en cultura están pensadas desde y para ellos. Eso no está necesariamente relacionado con la idea de 'felicidad' que suele asociarse a la cultura organizacional. No se trata de organizar eventos o actividades puntuales. Pensar en el colaborador y construir una cultura que lo cuide y proteja va mucho más allá: tiene que ver con la forma en que piensan los líderes, con cómo ejercen su liderazgo y con el mensaje que se transmite desde el comité de gerencia y la alta dirección”, declara Espinal a Sectoriales GDP.
Si bien inLearning define su propósito como transformar la vida de sus estudiantes a nivel nacional, ese impacto no se percibe de la misma manera en todos los roles. No es igual para un docente, que interactúa directamente con los alumnos, que para las áreas administrativas u otras funciones donde ese vínculo resulta menos visible en el día a día. Para cerrar esa brecha, Zegel y las demás escuelas del consorcio promueven espacios internos de reflexión orientados a que cada persona identifique cómo contribuye, desde su rol, a dicho propósito.
“Cuando desplegamos el propósito a nivel organizacional, realizamos talleres por gerencia para que cada equipo identifique de qué manera impacta en la vida del estudiante. Un ejemplo son las sesiones de Leader Talks, en las que los líderes comparten avances trimestrales y explican cómo estos aportan al propósito de la organización. Este enfoque también se refuerza en los procesos de evaluación de desempeño, donde los objetivos estratégicos se traducen en KPI que descienden en cascada desde la alta dirección hasta cada equipo”, explica.
De este modo, cada colaborador internaliza cómo su trabajo contribuye a los resultados y, en última instancia, al propósito institucional. Ese alineamiento, además, se revisa de forma periódica a lo largo del año, para evitar que el propósito quede como una “idea gaseosa”, sino una guía concreta para la acción.
Como ejemplo de esta evaluación continua, Espinal menciona el objetivo de reducir la deserción estudiantil. Desde su perspectiva, cada estudiante que abandona sus estudios es una persona que ve interrumpido su desarrollo. Una formación que no consiste solo en recibir clases, sino en formar personas empleables, productivas y con capacidad de generar impacto en su entorno.
“Por eso, la reducción de la deserción es un KPI compartido por múltiples áreas. No es una responsabilidad exclusivamente académica: también involucra, por ejemplo, a equipos como tesorería y cobranzas, que acompañan a estudiantes con dificultades económicas para evitar que abandonen sus estudios. A través de estrategias de seguimiento y apoyo, se busca que el alumno continúe y cumpla su objetivo”, añade Espinal.
Cómo ganarse al talento docente
¿Cómo fidelizar a los colaboradores en un sector con alta rotación laboral? En Zegel, el equipo de Recursos Humanos realiza visitas a nivel nacional y sesiones de trabajo para recoger información, entender los contextos de cada sede e identificar las herramientas que requieren los docentes. Espinal sostiene que ese esfuerzo permite mejorar procesos, fortalecer aspectos académicos y ajustar los recursos que la institución pone a disposición.
“A partir de las brechas identificadas, los docentes pueden acceder a distintas rutas de desarrollo que les permiten seguir formándose y mantenerse actualizados frente a las tendencias educativas. Esto, finalmente, se refleja en las encuestas de clima: los docentes suelen sentirse seguros, valorados y escuchados. Perciben que están en un entorno donde pueden desarrollarse profesionalmente. En conjunto, estos factores responden a lo que buscan en su carrera y ayudan a explicar por qué deciden quedarse con nosotros”, comenta la ejecutiva.
Cabe destacar que, para Espinal, las encuestas de clima no deberían limitarse a evaluar aspectos vinculados con la cultura organizacional, sino también incorporar la percepción de los colaboradores sobre temas como la capacitación, la formación, la confianza e incluso la comunicación interna.
La apuesta por la diversidad
Por otra parte, para impulsar su estrategia de diversidad, equidad e inclusión (DEI), Zegel apuesta por un modelo de 360º que abarca todo el recorrido del colaborador, desde su ingreso hasta su salida de la organización. En esa línea, el proceso de selección se desarrolla a través de entrevistas por competencias, con el objetivo de introducir mayor objetividad en la evaluación de los postulantes.
Además, se abren plazas para postulantes con discapacidad y se recurre a CV ciegos, en los que se omite información demográfica —como género, edad o lugar de residencia— para que la evaluación se concentre en la trayectoria profesional.
“También promovemos la paridad de género en las entrevistas. Nos aseguramos de que los candidatos sean evaluados por al menos un hombre y una mujer, y procuramos que las ternas finales también reflejen diversidad. Sin embargo, ello no implica forzar resultados: si los mejores perfiles corresponden a un solo género, se prioriza el mérito”, explica Espinal.
Asimismo, la escuela revisa de manera histórica la composición de determinados cargos. Así, si identifica que una posición ha sido ocupada mayoritariamente por hombres o por mujeres, el equipo de reclutamiento procura equilibrar esa tendencia atrayendo postulantes del género menos representado en ese rol.
Otra iniciativa orientada a favorecer la paridad de género son los procesos de selección interna, que incorporan paneles de entrevistadores en posiciones de liderazgo para contrastar opiniones y tomar decisiones más transparentes.
La búsqueda de un referente
Por último, más allá de que las distintas áreas de la organización mantuvieran cierto equilibrio y existieran oportunidades de capacitación, persistía un desafío pendiente: mantener conectados a los equipos de trabajo pese a la distancia geográfica.
“Desde el área de Gestión y Desarrollo Humano, una de las preguntas que nos hacemos de manera constante es cómo llegar mejor a nuestros colaboradores. Sabemos que muchos canales de comunicación tradicionales pueden saturarse y que las personas no siempre quieren informarse de la misma manera”, analiza Espinal.
Así nació Informados News, una iniciativa del equipo de Clima y Cultura que adopta el formato de un “noticiero” protagonizado por colaboradores de Zegel. Antes de cada edición, además, se convoca a otros colegas a postular para asumir la conducción, lo que permite una participación abierta a nivel nacional.
¿Cómo aporta esta experiencia? Según Espinal, identificaron que las personas muestran mayor interés cuando la información proviene de alguien cercano, un referente con el que pueden identificarse, en lugar de centrarse únicamente en un gerente del C-Level. En otras palabras, se genera una conexión distinta con los contenidos.
“Además, el formato permite involucrar a más colaboradores, no solo como conductores, sino también como participantes en distintas escenas o dinámicas. Eso fortalece el sentido de pertenencia”, concluye.
Así, en un sector donde el propósito muchas veces corre el riesgo de quedarse en el discurso, el verdadero desafío está en traducirlo en decisiones concretas de gestión. Y es precisamente en ese terreno donde Zegel busca marcar distancia.
