La pregunta que más se repite en mis conversaciones con líderes empresariales es la misma: ¿cuántos empleos eliminará la inteligencia artificial? Pero esa es una pregunta incompleta.
Antes hablé de organigramas híbridos: estructuras en las que la IA y la hiperautomatización asumen las tareas repetitivas y de bajo criterio, mientras las personas aportan desde roles que exigen juicio, contexto y capacidad de decisión. Este modelo ya no es una hipótesis de futuro, sino una transición en marcha.
Según el McKinsey Global Institute, con la tecnología actual más del 50% de las horas de trabajo en Estados Unidos podrían automatizarse, con cerca del 40% de los empleos concentrados en las ocupaciones con mayor potencial de automatización. Sin embargo, el propio instituto introduce un matiz clave: la mayoría de esos puestos no desaparecerá, sino que evolucionará. Las tareas se redistribuirán entre humanos, agentes de IA y robots físicos, y las personas seguirán siendo necesarias para guiar, supervisar y verificar.
La clave, entonces, no está en identificar qué posiciones desaparecerán, sino en cómo redefinirlas.
El organigrama que tenemos no sirve para el próximo ciclo
Existe un enorme potencial para rediseñar por completo ciertas “cajas” del organigrama. Una empresa tecnológica, donde los agentes IA ya están codificando, enfrenta una reconversión radicalmente distinta de la que vive una agroindustrial, donde el criterio sobre el terreno y el clima seguirán siendo predominantemente humanos. No existe una receta universal.
Lo transversal es la dirección del cambio: el rol del humano se desplaza de ejecutor a orquestador. La IA propone; los humanos juzgan y contextualizan. Ese desplazamiento exige que las personas desarrollen un tipo de criterio que hoy muchas organizaciones no han cultivado de manera sistemática.
Señales de alerta y una ruta de solución
Según el informe AI at Work 2025 de BCG, cuando los líderes respaldan la adopción de la IA, la proporción de empleados que se sienten positivos frente a esta tecnología pasa de 15% a 55%. Sin embargo, solo el 25% afirma haber recibido de su liderazgo el soporte suficiente para aprender a usarla en su trabajo.
¿Contamos con el criterio suficientemente desarrollado para liderar esta transición? Las empresas que ya obtienen sólidos resultados por su liderazgo los amplificarán con IA. Las que no, quedarán aún más rezagadas.
¿Tiene sentido que las áreas de Tecnología y Gestión Humana sigan operando como silos separados? Claramente se requiere una función híbrida —o, al menos, una coordinación íntima entre ambas— capaz de mapear qué tareas se automatizan, qué competencias humanas se desarrollan en su lugar y cómo se reconfigura cada rol en consecuencia. En mi opinión, esa es la mejor ruta para transformarse.
El verdadero riesgo es no estar listos para usar bien la IA
Las organizaciones que ganen esta transición no serán necesariamente las que tengan la mejor tecnología, sino las que logren redefinir sus roles con mayor precisión, desarrollar el criterio humano allí donde más importa y construir culturas en las que el juicio —y no la ejecución repetitiva— sea la moneda de valor. BCG lo confirma: las empresas que están generando más valor con la IA son, también, las que han desplegado los programas de upskilling más ambiciosos.
El organigrama del futuro ya se está dibujando. ¿Contamos con el criterio para dibujarlo correctamente?
