¿Qué ocurre cuando las metas profesionales colisionan con tu vida personal? Todos en algún momento nos enfrentaremos a este dilema y hay quienes lo afrontan con mayor dificultad. Un caso claro es el de mujeres que aspiran a crecer laboralmente y, al mismo tiempo, desean ser madres. Cuando las organizaciones no responden con empatía ni con flexibilidad ante estas situaciones, la mesa está servida para la fuga de talento. Se trata de un desafío que atraviesa tanto a empresas medianas como a corporaciones globales.
Hace tres décadas, la multinacional Procter & Gamble (P&G) detectó que parte de su personal en determinados cargos terminaba dejando la organización por las dificultades para conciliar ambos ámbitos de su vida.
Para esta corporación, reconocida globalmente por sus productos de higiene, salud y limpieza, la respuesta fue apostar por jóvenes profesionales provenientes de las universidades y desarrollarlos dentro de la organización. Bajo esta política de “crecer desde adentro”, la compañía también reforzó el reclutamiento femenino.
“Si no hay mujeres en la base, llega un momento en que, conforme las personas avanzan dentro de la compañía, ya no se tiene mujeres en los niveles superiores. Por eso promovemos un reclutamiento más activo de colaboradoras y, en general, de perfiles diversos. Porque aquí pensamos que si nuestros empleados se parecen al consumidor que está afuera, es bueno para el negocio”, explica a Sectoriales GDP Mónica Fernández de Soto, directora de Asuntos Corporativos de Procter & Gamble en Colombia, Chile y Perú.
Entender al consumidor y representarlo
Bajo este enfoque, incorporar a mujeres que suelen preferir champús más hidratantes o a jóvenes que buscan mejores máquinas de afeitar permite, con el tiempo, comprender mejor al consumidor promedio. Fernández recuerda que fue así como P&G empezó a construir un pipeline femenino con capacidad de crecer dentro de la organización. El esfuerzo dio resultados: hoy, en Perú, más del 60% de los puestos de liderazgo en P&G está ocupado por mujeres.
En paralelo, el país sigue mostrando brechas importantes. Según el último ranking de Aequales Perú, solo el 26% de los cargos en juntas directivas y el 15% de las posiciones de CEO están en manos de mujeres. Al comparar estas cifras con las de Colombia, su país natal, Fernández encuentra una diferencia reveladora: allí la participación femenina en juntas directivas bordea el 40% y, en algunos casos, supera el 50%. La pregunta, entonces, es inevitable: ¿qué explica esa distancia y qué puede aprender Perú de esa experiencia?
“Creo que en Colombia ha existido un movimiento muy importante de articulación entre la academia, las empresas, los gremios y el sector público, que ha contribuido a impulsar una mayor participación femenina tanto en juntas directivas como en posiciones de liderazgo, incluidas las de CEO. Por ejemplo, el CESA, que es la Escuela de Administración de Negocios, tiene un programa enfocado en liderazgo de mujeres en juntas directivas”, cuenta Fernández.
Mientras tanto, en P&G Chile, las políticas de inserción femenina también empiezan a mostrar resultados concretos. Hoy, por ejemplo, las dos posiciones de mayor peso —marketing y ventas— están lideradas por mujeres chilenas, una señal de avance en áreas históricamente masculinizadas. Según la ejecutiva, esta apuesta por la diversidad no responde solo a un objetivo de equidad de género, sino también a la necesidad de romper otros sesgos arraigados.
“Cuando hablamos de talento, no buscamos que una persona provenga de una carrera específica ni de una universidad determinada. Priorizamos que posea ciertas capacidades como liderazgo, empatía y otras habilidades blandas, además de una buena base académica, capacidad analítica, dominio del inglés, entre otras competencias”, sostiene.
La rotación interna también cumple un papel relevante. Un líder del área de Comunicaciones, por ejemplo, puede pasar luego a Recursos Humanos y más adelante a ventas, previo proceso de evaluación de habilidades y resultados. Por eso, cada vez que se incorpora un nuevo colaborador, el onboarding se orienta a que conozca la empresa, sus beneficios, sus fortalezas y, sobre todo, las distintas áreas del negocio en las que puede desarrollarse.
“Hacemos un onboarding general y, además, capacitamos a los empleados todos los años en prácticamente todos los frentes, especialmente durante su primer año. Incluso hay aspectos muy propios de la cultura interna, como los acrónimos que se usan en Procter & Gamble, que son bastante específicos. Por eso reforzamos de manera constante distintos contenidos, para que las personas se sientan cómodas y logren adaptarse bien”, añade.
¿Qué tanto afectan nuestros prejuicios?
Parte de esa comodidad también se alcanza cuando la compañía reconoce que existen sesgos culturales que pueden afectar la interacción entre pares. Fernández menciona, por ejemplo, una charla interna sobre cómo la forma de hablar de una persona en un país puede ser interpretada de manera distinta en otro. Es un detalle que puede parecer menor, pero que cobra especial relevancia en una multinacional: mientras a los argentinos suele atribuírseles una comunicación más directa, colombianos y peruanos pueden ser percibidos como más ambiguos.
La ejecutiva considera que el mayor problema es que estos sesgos suelen operar de forma inconsciente y aparecen desde edades muy tempranas. Por eso, en P&G se incentiva a los colaboradores a participar en programas de voluntariado corporativo como “Soy Fantástica”, donde conversan con niños y niñas sobre estos temas.
“Una de las primeras preguntas que les hacemos es qué tareas realizan en su casa. Entonces, una niña responde que ayuda a su mamá con la comida o el aseo y, cuando le preguntan por su hermano, dice que él no lo hace porque es hombre. Ese tipo de ideas y modelos culturales que arrastramos desde pequeños deben desaparecer. Y la única forma real de lograrlo es orientando a las personas desde temprano, ya sea desde la educación o desde el trabajo”, resalta Fernández.
Para ir más allá de los roles de género tradicionales, P&G implementó un modelo flexible de licencias de maternidad y paternidad. En el caso de los hombres, la licencia parental es de ocho semanas, muy por encima de los cinco, ocho o diez días hábiles que suelen contemplar muchas legislaciones. Además, estos dos meses pueden tomarse al inicio, cuando nace el bebé, después del nacimiento o incluso dividirse en dos etapas. La política también aplica a parejas del mismo sexo y a casos de adopción. En la práctica, se trata de una regla que se adapta a la estructura de cada familia, y no al revés.
“Esta flexibilidad también se extiende a las jornadas laborales. Sé que hoy, para muchos hombres y mujeres, los esquemas híbridos y flexibles marcan una diferencia enorme. Como madre, puedo decir que me ha tocado asistir a fiestas infantiles y seguir trabajando desde allí, mientras acompaño a mis hijas. Y creo que justamente ahí está el valor de estas políticas: funcionan porque son equitativas y permiten que todos los colaboradores ejerzan su rol de cuidado sin desconectarse del trabajo”.
Igualar no es sinónimo de opacar
Al modelo híbrido se suman los Early Fridays: cada viernes, la jornada termina a las dos de la tarde, sin importar el área. Fernández cree que esta medida funciona porque, en P&G, el desempeño no se evalúa por el tiempo que una persona permanece en el escritorio, sino por los resultados que alcanza en un periodo determinado.
Sin embargo, la vocera advierte que este enfoque no debe llevar a malinterpretar el sentido de la diversidad. Promoverla no significa que las mujeres deban desplazar por completo a los hombres de los espacios de liderazgo.
“En Colombia, hasta hace dos meses, el 100% del equipo de liderazgo estaba conformado por mujeres. Y a veces decíamos que nos faltaba un hombre que aportara una mirada distinta. Luego, una de las integrantes pidió licencia de maternidad y un hombre la reemplazó temporalmente. Ningún extremo es ideal, porque cuando todos son iguales, también tienden a pensar de forma muy similar”, aclara Fernández.
¿Cómo deberían entender las empresas peruanas la diversidad y la inclusión? Simple. Abandonar la idea que solo importan para la imagen corporativa y asumirlas como una oportunidad estratégica para fortalecer el negocio. “Yo creo que las políticas no solo se crean: se trabajan en el día a día y, con el tiempo, se convierten en procesos continuos dentro de la empresa”, dice Fernández. De eso se trata, en el fondo: de elevar estándares y convertir lo extraordinario en parte de lo cotidiano.
