Todas las empresas aspiran a contar con personal capacitado en habilidades blandas y en las herramientas digitales más recientes. Sin embargo, en un mercado laboral que ya no compite solo dentro de sus fronteras, el Perú enfrenta un reto doble: formar talento y retenerlo.
Mientras un grupo de jóvenes con educación superior logra proyectarse y captar el interés de oportunidades internacionales, una amplia mayoría sigue arrastrando brechas de origen que limitan su empleabilidad y reducen la capacidad de las empresas para incorporar perfiles competitivos.
Según el estudio Talent Shortage 2025 de ManpowerGroup, el 70% de los empleadores en el Perú enfrenta dificultades para encontrar el talento que necesita. Esta brecha se ha profundizado en paralelo con la transformación tecnológica y la demanda de nuevas competencias profesionales.
A ello se suma una alta informalidad —que alcanza a cerca del 71% de la fuerza laboral—, lo que restringe la formación continua y debilita la acumulación de capital humano.
En este contexto, Paloma Martínez-Hague, docente de la Facultad de Gestión y Alta Dirección de la PUCP, advierte que el desafío no pasa solo por generar empleo, sino por cerrar la brecha entre lo que demandan las empresas y lo que el sistema educativo es capaz de formar.
En entrevista con Sectoriales GDP, la académica analiza los cuellos de botella que frenan la competitividad del capital humano y explica cómo la inteligencia artificial, la gestión digital del talento y un nuevo “acuerdo laboral”, basado en flexibilidad y personalización, están redefiniendo la agenda de Recursos Humanos en el Perú.
Estos son cuatro hallazgos clave de la conversación con Martínez-Hague:
1️⃣ Las áreas de RR. HH. deben comprender estratégicamente la IA para rediseñar procesos, roles y criterios de atracción
Entre las principales tendencias que identifica la académica, una de las más relevantes es la necesidad de que las áreas de gestión de personas desarrollen una comprensión más sofisticada de la inteligencia artificial.
No se trata solo de incorporar herramientas, sino de entender qué procesos conviene automatizar, cuáles no, cómo operan los algoritmos y qué sesgos pueden reproducir si no se adaptan a la realidad peruana.
Desde su perspectiva, la IA obliga a las áreas de RR. HH. a revisar sus procesos de reclutamiento, redefinir puestos y repensar la manera en que se mide el valor que aporta un colaborador dentro de la organización.
“Si se toma una herramienta como ChatGPT y se crea un bot para reclutar, hay que tener presente que detrás opera un algoritmo alimentado por datos. La pregunta es si esa información está realmente contextualizada a Latinoamérica o al Perú”, explica la profesora.
2️⃣ La reputación digital de las empresas se vuelve clave para atraer talento joven
Los profesionales más jóvenes investigan a las organizaciones antes de postular: revisan su presencia en redes sociales, la cultura que proyectan y quiénes forman parte de ellas.
Por eso, gestionar personas también implica comunicar de forma efectiva, a través de canales digitales, la propuesta de valor y la cultura organizacional.
3️⃣ El nuevo contrato laboral se articula en torno a tres ejes: flexibilidad, personalización y liderazgo
Martínez-Hague sostiene que el acuerdo laboral, o employment deal, está cambiando: los jóvenes con mayor proyección sí están dispuestos a permanecer en una organización, pero bajo ciertas condiciones. Entre las más relevantes figuran la flexibilidad, el trabajo híbrido, la personalización de beneficios y una mejor comprensión de sus aspiraciones profesionales.
Además, pone sobre la mesa dos ideas clave: el auge del side hustle, o segundo empleo, y el peso del liderazgo como un factor decisivo para atraer, retener e incluso recuperar a quienes ya dejaron la organización.
En este marco, el líder deja de ser solo un jefe operativo para convertirse en un portavoz de cultura, reputación y experiencia organizacional.
“Las empresas buscan eficiencia y presencialidad, pero los jóvenes buscan flexibilidad. Así que los líderes son los anclas para atraer y retener a los mejores perfiles del mercado”, enfatiza.
4️⃣ El liderazgo incide no solo en la permanencia, sino también en el retorno del talento
Además, Martínez-Hague plantea la idea del “alumni organizacional”: excolaboradores valiosos que podrían regresar a sus antiguas empresas si cambian ciertas condiciones, especialmente las vinculadas al liderazgo.
Se trata de un hallazgo relevante, porque amplía la discusión sobre la retención hacia una lógica de relación de largo plazo entre la persona y la organización. En otras palabras, el jefe y la cultura siguen pesando incluso después de la salida.
