¿Qué significa realmente ser cercano a los clientes? ¿Ofrecer precios más bajos, abrir más locales o estar abierto al feedback y recibir mejoras sustanciales a cambio? La respuesta no es simple. El mercado peruano es cada vez más urbano, más digital y, sobre todo, más exigente. En ese contexto, la propuesta de valor ya no se sostiene solo en una mayor presencia física o en una red más amplia de tiendas.
Hoy, la cercanía implica resolver mejor los distintos momentos de compra, articular de forma fluida los canales tradicionales y modernos, y ofrecer una experiencia consistente. Ya no importa si el cliente entra a una tienda, compra por e-commerce o necesita una solución de último minuto antes de ir a trabajar o estudiar: la experiencia debe ser la misma.
Bajo esa lógica, Tai Loy ha replanteado su propuesta de valor a lo largo de la última década. Primero, la compañía apostó por diversificar su portafolio más allá de las campañas escolares. Luego, la pandemia aceleró la necesidad de fortalecer su ecosistema omnicanal y robustecer sus operaciones logísticas. Ese proceso alcanzó un nuevo hito en diciembre de 2025, con la inauguración de un centro de distribución inteligente que opera con robots autónomos capaces de procesar pedidos las 24 horas del día y multiplicar entre tres y cuatro veces la productividad frente al modelo tradicional.
A puertas de participar como panelista en el 23.° Congreso Internacional del Retail de Seminarium Perú, Óscar Pizarro, gerente general de Tai Loy, reflexiona sobre cómo construir una experiencia verdaderamente integral, por qué un surtido bien definido puede ser más valioso que el más amplio y qué ideas todavía poco exploradas podrían marcar el futuro del retail peruano.
Muchas empresas del sector retail afirman que mantener la cercanía con los clientes es una prioridad. En la práctica, y desde tu experiencia en Tai Loy, ¿cómo se logra que esa cercanía vaya más allá de abrir más puntos de venta y se convierta en una propuesta de valor realmente relevante para el cliente?
Es cierto que hoy las empresas deben estar muy cerca del cliente, y los puntos de venta son una forma de lograrlo. Pero, en realidad, lo más importante es estar presente en todas las formas en que ese cliente necesita comprar.
En Tai Loy, por ejemplo, buscamos ofrecer múltiples vías de acceso a la marca, pero siempre con una experiencia consistente. Eso es, justamente, la omnicanalidad. Además de nuestras tiendas, contamos con máquinas expendedoras en universidades, porque si un estudiante olvidó una memoria USB antes de un examen, debería poder acceder a Tai Loy sin tener que salir del campus.
A eso se suma el e-commerce, integrado con nuestras tiendas para habilitar puntos de recojo, así como plataformas digitales de soporte, soluciones corporativas y canales mayoristas. La idea es que el cliente encuentre la misma experiencia de marca en todos los formatos y en cada uno de los momentos en que necesita comprar.
¿Qué estrategias siguen para detectar los espacios y las situaciones en los que el cliente necesita una solución?
Lo primero, y más importante, es definir en qué mundo jugamos, cuál es nuestra cancha. En el caso de Tai Loy, jugamos en el mundo de la creatividad. Eso es lo que promovemos y buscamos evocar: esa emoción que aparece cuando una persona crea.
A partir de allí, tenemos que identificar cuáles son los “momentos de la verdad” en los que surge esa emoción. En nuestro caso, esos momentos aparecen cuando alguien quiere personalizar su espacio de trabajo, imaginar, jugar, inventar o compartir actividades en familia. Nuestra tarea, entonces, es estar presentes en cada uno de esos escenarios.
Una vez identificados esos momentos, toca entender quiénes son los actores principales. En nuestro caso, por ejemplo, son las mamás, especialmente aquellas con hijos en etapa escolar o universitaria. Entonces, debemos preguntarnos qué necesita esa mamá y de qué manera podemos garantizarle una experiencia memorable.
Por eso contamos con tiendas físicas, construimos el portafolio que tenemos y buscamos que la página web sea muy amigable, sobre todo pensando en papás y mamás. También desarrollamos listas escolares con inteligencia artificial para hacerles la vida más fácil, generamos tutoriales y contenidos para enseñar nuevas manualidades, y buscamos crear momentos en familia.
En el fondo, una vez que se identifica al público objetivo y se define en qué mundo se quiere jugar, el reto consiste en construir la mejor experiencia posible dentro de ese universo.
¿Cómo se aplicó esta iniciativa de implementar inteligencia artificial para ayudar a crear listas escolares?
Ha sido una experiencia muy gratificante, incluso con crecimientos en ventas de más del 100%. Lo que hicimos fue desarrollar una herramienta de inteligencia artificial que permitiera a los padres subir su lista escolar en el formato que tuvieran disponible, ya fuera un PDF o una fotografía.
A partir de ahí, la herramienta leía la imagen y la convertía en una cotización de lista escolar, considerando además distintos parámetros de uso y preferencias. Así, en apenas dos pasos —subir la lista y recibir la cotización—, los padres podían tener su pedido armado en un plazo de dos días.
Todo esto sin necesidad de ir a la tienda ni de pasar por esas dos horas, a veces engorrosas, que suele tomar la compra de útiles escolares. En la práctica, el cliente encontraba toda la solución en una sola empresa. Y la verdad es que nos funcionó muy bien.
Has sostenido en ocasiones anteriores que una tienda más surtida no siempre genera más valor. En un mercado urbano donde el consumidor exige inmediatez y conveniencia, ¿cuál es hoy el mayor error y el mayor desafío para los retailers?
Algo muy importante que debemos tener en cuenta es que la clave está en contar con el surtido correcto, no necesariamente con el más grande. La tienda debe ofrecer las soluciones que el cliente espera encontrar, pero eso exige una selección muy fina al momento de definir el portafolio.
Por ejemplo, hay que decidir con precisión qué productos estarán en el segmento premium, cuáles en el intermedio y cuáles en el económico, sin perder de vista el cuidado del inventario.
Porque uno de los mayores desafíos del retail es, justamente, cómo maximizar la rentabilidad por metro cuadrado sin dejar de concretar ventas.
Por eso, esta es una decisión profundamente estratégica. Involucra planificación, definición de portafolios, clusterización de tiendas y catalogación de productos, para asegurar que cada punto de venta tenga la oferta correcta, en la cantidad adecuada y con la variedad que el cliente realmente quiere encontrar: ni más ni menos.
Tai Loy recientemente ha invertido en automatización logística para ganar eficiencia operativa a través de robots. Tomando en cuenta que en el Congreso Internacional del Retail participarás en un panel sobre el nuevo retail urbano, ¿crees que la cercanía al cliente se define más en la tienda o en la capacidad de reponer, despachar y responder mejor que la competencia?
Yo diría que, más que de cercanía, hoy tenemos que hablar de experiencia de cliente. Y esa experiencia debe ser integral. Si se hace un buen trabajo en la tienda, pero no se atiende a tiempo los pedidos de e-commerce, la experiencia se deteriora.
El cliente tiene que sentir, en todos los canales en los que lo atendemos, que sigue estando en Tai Loy. En ese sentido, la automatización representa una inversión altísima —la mayor en nuestra historia— y responde justamente a ese objetivo: reducir errores, acelerar la atención y procesar un mayor volumen de pedidos por día.
Eso nos permite asegurar que tanto la experiencia en e-commerce como la experiencia en tienda estén realmente a la altura de lo que el cliente espera.
Si tuvieras que plantearles a los ejecutivos del sector una idea todavía poco explorada antes del Congreso Internacional del Retail, ¿cuál sería?
Una propuesta que ya empieza a ganar fuerza en el retail de otros países, pero que en el Perú todavía es poco conocida, es el paso de la venta de productos a la venta de membresías.
¿A qué me refiero con esto? En algunos mercados, por ejemplo, los clientes ya cuentan con membresías que, en lugar de obligarlos a comprar cada cierto tiempo en el supermercado, activan sistemas integrados de reposición automática. Es decir, a partir de un punto de reorden, el sistema genera el pedido y repone la mercadería de manera automática.
Algo similar ocurre con las medicinas. Hay farmacias internacionales donde los clientes ya no compran cada vez que necesitan un producto, sino que reciben periódicamente —una vez al mes o una vez por semana, según el caso— el set exacto de medicamentos que requieren.
De esta manera, el cliente deja de preocuparse por recordar la compra o por acercarse a la tienda, porque sabe que el producto llegará en el momento oportuno.
Ese cambio —pasar de vender productos a ofrecer membresías o servicios recurrentes— todavía está poco explorado en el Perú, pero me parece que abre una oportunidad muy interesante para el retail.
