Por Jhonnatan Horna, profesor de ESAN Graduate School of Business
Han pasado aproximadamente de 25 años desde que el Agile Manifesto transformó la manera en que los equipos de software concebían el trabajo.
En ese momento, el mensaje era claro: frente a procesos rígidos y a una planificación excesiva, había que priorizar la colaboración, la entrega continua de valor y la capacidad de adaptación. Esa idea, nacida en el mundo del desarrollo de software, terminó expandiéndose mucho más allá de ese ámbito.
Con el tiempo, los principios ágiles comenzaron a influir en la forma en que las organizaciones gestionaban proyectos, desarrollaban productos e incluso lideraban equipos completos.
Sin embargo, a medida que los entornos empresariales se volvieron más complejos, empezó a surgir una pregunta inevitable: ¿basta con aplicar prácticas ágiles en equipos o proyectos cuando lo que cambia de forma constante es toda la organización?
Recientemente, el Project Management Institute (PMI®) y Agile Alliance impulsaron el Manifesto for Enterprise Agility, un marco que amplía la comprensión de la agilidad. Ya no se trata solo de cómo trabajan los equipos, sino de cómo se diseñan y lideran organizaciones capaces de adaptarse de forma continua a entornos cambiantes.
La propuesta parte de una premisa sencilla, pero poderosa: la agilidad empresarial no consiste en escalar metodologías ágiles, sino en desarrollar la capacidad estratégica de cambiar, reinventarse y reconfigurarse con rapidez, sin perder coherencia organizacional.
La agilidad empresarial no consiste en aplicar Agile a gran escala
Durante años, muchas organizaciones han intentado “escalar Agile”. Han adoptado frameworks, reorganizado equipos y replicado prácticas en distintas áreas. Pero el nuevo manifiesto plantea algo diferente: la agilidad empresarial no consiste en aplicar Agile en toda la organización, sino en construir empresas verdaderamente preparadas para el cambio.
Esto implica poder tomar decisiones con rapidez, reasignar recursos cuando cambian las prioridades y mantener conectadas la estrategia y la ejecución, incluso en escenarios inciertos. En otras palabras, no se trata de tener el mejor plan posible, sino de contar con la capacidad de ajustar el rumbo cuando cambian las condiciones.
De hecho, uno de los aspectos que más llamó mi atención es la pregunta central que el documento plantea para los líderes de hoy. Ya no se trata de preguntarse “¿cuál es nuestro plan?”, sino algo mucho más exigente: “¿está nuestra organización realmente diseñada para cambiar cuando sea necesario?”.
Cuatro valores que replantean la agilidad organizacional
Para responder a esa pregunta, el manifiesto propone cuatro valores que funcionan como una brújula para las organizaciones que buscan desarrollar una verdadera agilidad empresarial.
El primero plantea que un propósito claro, acompañado de planes adaptativos, es más valioso que la planificación excesiva y la ilusión de control.
En entornos complejos, las organizaciones necesitan una dirección estratégica clara, pero también la capacidad de ajustar el rumbo a medida que surge nueva información.
El segundo valor sostiene que los resultados compartidos por toda la empresa deben pesar más que la optimización funcional de áreas específicas.
Durante décadas, muchas organizaciones han incentivado resultados por departamento. El problema es que ese enfoque suele reforzar silos y dinámicas de competencia interna. La agilidad empresarial exige, en cambio, colaboración transversal y objetivos comunes.
El tercer valor propone priorizar la reinvención continua por encima de la preservación de estructuras existentes. Esto implica cuestionar modelos operativos, procesos y estructuras cuando dejan de responder a las nuevas realidades del mercado. No es una invitación al cambio permanente por sí mismo, sino a evitar que la inercia organizacional se convierta en una barrera para la innovación.
El cuarto valor introduce una dimensión profundamente humana: la agilidad empresarial exige poner a las personas en el centro del cambio.
En ese marco, el aprendizaje continuo, la resiliencia, la autonomía y la confianza adquieren más peso que el intento de gestionar la transformación únicamente a través de procedimientos y procesos formales.
La agilidad comienza en el liderazgo
Otro aporte clave del manifiesto es que desplaza la conversación de las metodologías al liderazgo. Plantea, por ejemplo, que las organizaciones deben construir claridad de propósito y alinear a sus equipos en torno a resultados compartidos del negocio. También propone gobernar con principios y límites claros, en lugar de depender de estructuras de aprobación excesivas. Eso permite que las decisiones se tomen más cerca de donde realmente se genera valor: junto a los clientes, los datos y el trabajo real.
El documento también señala que las organizaciones ágiles deben ser capaces de reasignar recursos de manera dinámica según las prioridades estratégicas. En lugar de presupuestos rígidos definidos una vez al año, propone sistemas de inversión más flexibles que permitan redirigir esfuerzos hacia las iniciativas de mayor impacto.
Además, enfatiza la importancia de entregar valor de forma frecuente y hacer visible el trabajo. Cuando el progreso, los riesgos y los resultados se vuelven transparentes, la organización puede aprender con mayor rapidez y tomar mejores decisiones.
Un cambio de mentalidad organizacional
Después de revisar las ideas del Manifesto for Enterprise Agility, mi impresión es que el mensaje central no gira en torno a nuevas herramientas o marcos de trabajo. Lo que propone, en realidad, es algo más profundo: un cambio en la manera de concebir las organizaciones.
El enfoque centrado en diseñar estructuras orientadas a la eficiencia y la previsibilidad predominó durante décadas. Pero el entorno actual exige algo distinto: las empresas necesitan estructuras que favorezcan la adaptabilidad. Eso supone asumir que el cambio constante ya no es la excepción, sino parte del funcionamiento habitual de los mercados. También implica entender que la estrategia debe evolucionar de manera continua y que las empresas necesitan desarrollar capacidades para aprender y reaccionar con rapidez.
Por eso, creo que el verdadero mensaje detrás del Manifesto for Enterprise Agility es muy simple, aunque profundamente desafiante: la agilidad ha dejado de ser una práctica limitada a los equipos de desarrollo para convertirse en una forma de entender el liderazgo, organizar el trabajo y crear valor en un mundo que cambia con demasiada rapidez.
Y si algo queda claro después de leerlo, es que el futuro de la agilidad no está en escalar métodos, sino en transformar la forma en que las empresas piensan, deciden y crean valor. Veinticinco años después del manifiesto ágil original, el desafío es claro: pasar de la agilidad de equipos a la agilidad de toda la organización. Y, sin duda, ese es un reto mucho mayor.
