El liderazgo en el Perú se está redefiniendo al reconocer al capital humano como un activo estratégico del negocio. Cada vez más organizaciones dejan atrás esquemas rígidos y avanzan hacia un mindset de aprendizaje y desarrollo continuo, con foco en generar impacto real.
Esta evolución se apoya en una mayor alineación estratégica, que integra métricas de gestión de personas en el balanced scorecard de los líderes. El énfasis ya no está en evaluar el pasado, sino en desarrollar capacidades futuras, priorizando el diálogo permanente y el feedback constructivo por sobre indicadores estáticos.
La inversión, además, se orienta a la profesionalización de los equipos mediante rutas de aprendizaje más personalizadas, junto con una agenda clara de inclusión y propósito. Estas prácticas están fortaleciendo entornos emocionalmente seguros y relaciones de largo plazo con los colaboradores.
A continuación, presentamos 10 insights y lecciones aplicables extraídas de los casos publicados durante 2025 en la sección “Casos que inspiran” de Sectoriales GDP, que muestran cómo las organizaciones están reforzando su competitividad en el mercado peruano.
1. ¿Cómo Rimac Seguros logró que el 75% de sus líderes cumpla sus metas de desarrollo?
Rimac Seguros vinculó de manera directa la gestión de personas con la estrategia del negocio al incorporar un indicador de talento en el balanced scorecard de sus cuadros directivos, lo que introdujo mayor foco, seguimiento y disciplina en el desarrollo organizacional. La aseguradora no solo refuerza la formación a través de su Learning School y el fortalecimiento de capacidades clave —tech savvy, industry savvy y customer centric—, sino que promueve que quienes tienen equipos a cargo actúen como verdaderos auspiciadores del crecimiento profesional mediante el programa “Líderes Extraordinarios”. El resultado: el 75% de los participantes cumplió la meta de realizar al menos cuatro conversaciones de desarrollo al año.
Lección aplicable: Para que la gestión del talento genere impacto real, es clave integrar métricas de personas en el balanced scorecard de los líderes, asegurando un seguimiento riguroso de los planes de desarrollo individual. Este enfoque se potencia cuando se complementa con políticas concretas de bienestar y salud mental. La coherencia entre desarrollo, bienestar y estrategia de negocio es lo que permite a la organización avanzar de manera sostenible.
2. ¿Cómo Virú ha logrado liderar el ranking Great Place to Work durante dos años consecutivos?
Virú, líder del ranking Great Place to Work por dos años consecutivos y con un 98% de satisfacción laboral, sustenta su desempeño en una estrategia clara de profesionalización de toda la fuerza laboral. Su eje central es la gente: formar colaboradores altamente calificados, reducir la rotación y asegurar que las estructuras de sucesión se construyan desde las “canteras” internas. La agroindustrial invierte en la formación desde las primeras etapas a través del programa “Top Talent”, que transforma a practicantes en futuros líderes mediante mentorías activas, en las que los gerentes “adoptan” y empoderan a los jóvenes.
Lección aplicable: El desarrollo profesional debe ser integral y transversal, desde el campo hasta la alta dirección. Esto se fortalece con inducciones inmersivas —como “Virú por dentro”—, donde cada colaborador recorre las áreas agrícola, industrial, administrativa y comercial antes de asumir su puesto. A ello se suma la construcción de un vínculo cercano con las familias y una cultura de trato horizontal, apoyada en políticas de bienestar que refuerzan el compromiso y la fidelización a largo plazo.
3. Así logró Konecta Perú 90% de satisfacción con las capacitaciones
La multinacional de call centers alineó su gestión de personas con el impacto social mediante la implementación de un modelo de diversidad, equidad e inclusión. Esta estrategia, estructurada en cuatro ejes —cultura, compromiso, capacitación y comunicación—, busca integrar a poblaciones vulnerables, como personas con discapacidad, migrantes y mujeres mayores de 50 años. La empresa refuerza este enfoque con la Escuela Inkluye, una iniciativa que combina formación, inserción laboral y sensibilización para promover entornos de trabajo inclusivos, junto con talleres obligatorios sobre sesgos inconscientes.
Lección aplicable: La satisfacción y el compromiso con la formación aumentan cuando la capacitación tiene un propósito social que trasciende al colaborador. Programas como “Basta ya” y “A tu lado”, enfocados en prevención de la violencia y apoyo psicoemocional, demostraron un retorno de entre S/ 1.12 y S/ 1.24 por cada sol invertido, además de recuperar días laborales y reducir pérdidas de productividad. El resultado es un entorno emocionalmente seguro, con niveles de satisfacción superiores al 85%.
4. El CEO del Grupo EFE explica por qué se mantienen entre los cinco mejores lugares para trabajar en Perú
Grupo EFE se ubica en el quinto puesto del ranking Great Place to Work 2025 al centrar su propósito en acompañar los sueños y las aspiraciones personales de sus 5,000 colaboradores. Su cultura se sustenta en la transparencia, el trato horizontal —con iniciativas como los “Desayunos con Pepino”— y el uso de símbolos internos, junto con un enfoque de desarrollo integral a través de su Universidad Corporativa, planes de estudio personalizados y el reconocimiento de valores.
Lección aplicable: El compromiso sostenido se construye cuando la preocupación por el colaborador es auténtica y abarca todo su ciclo de vida. Extender el valor de la empresa al ámbito familiar y al período post-retiro fortalece el vínculo emocional. Iniciativas como el apoyo educativo para los hijos y el acompañamiento a excolaboradores jubilados convierten a la organización en un socio de vida, generando lealtad más allá de la relación laboral.
5. ¿Cómo Cementos Pacasmayo alcanzó un 86% de compromiso laboral?
La cementera estructuró su estrategia en torno al desarrollo integral del capital humano, bajo el lema “Construir unidos el futuro que soñamos”. Su cultura se apoya en el aprendizaje continuo y en valores como respeto, integridad, empatía, excelencia y eficiencia. Este enfoque se traduce en plataformas de formación masiva y especializada, como el Centro de Aprendizaje Pacasmayo (CAP), con más de 7,000 cursos virtuales, y programas segmentados como la Escuela de Líderes.
Lección aplicable: La excelencia operativa se fortalece cuando va acompañada del desarrollo integral de las personas. Alinear la formación con el compromiso requiere rutas de aprendizaje claras —transversales y por área— que aseguren competencias comunes y atiendan necesidades específicas. Este enfoque se sostiene en un modelo anual de desempeño basado en metas, competencias y potencial, reforzado por una cultura de feedback continuo. Programas como ALAS, enfocados en liderazgo femenino, evidencian un compromiso concreto con la inclusión y el desarrollo de carrera.
6. ¿Cómo Industrias San Miguel convirtió a más de 70,000 bodegueros en emprendedores emergentes?
Industrias San Miguel (ISM) destaca por un enfoque dual de capacitación: interna y externa. A nivel interno, aplica el Modelo de Liderazgo ISM para desarrollar competencias técnicas, habilidades blandas y capacidades directivas que impulsen líderes emergentes. En paralelo, implementa la metodología japonesa 5S Kaizen en sus plantas, fortaleciendo la mejora continua, la eficiencia operativa y la reducción de desperdicios.
Lección aplicable: La inversión en conocimiento es una forma de “sembrar futuro”. Al adoptar la metodología Kaizen como pilar cultural, ISM demuestra que la mejora continua va más allá de proyectos puntuales. A través del programa “Mejorando mi bodega”, que fortalece habilidades en ventas, marketing y finanzas, la empresa genera valor en sus comunidades y refuerza la competitividad y resiliencia del canal tradicional donde opera.
7. Cuando Adidas apostó por los jóvenes de ‘Maranguita’
Adidas Perú evidenció que los programas de reinserción social pueden convertirse en una fuente sólida de talento. A través de la iniciativa “Back to the Game”, la compañía incorporó desde 2021 a nueve jóvenes del Centro de Rehabilitación Juvenil de Lima (‘Maranguita’). El programa no solo les ofreció empleo formal para facilitar su reinserción, sino que también generó altos niveles de compromiso: a abril de 2024, uno de los participantes ya había sido ascendido y el grupo se motivó a correr 21 kilómetros en la maratón anual de Adidas.
Lección aplicable: El cambio sostenible comienza al cuestionar los propios paradigmas y atreverse a “elevar el nivel del juego”. Para que las iniciativas sociales se consoliden como estrategias de talento, es clave construir credibilidad y confianza entre los stakeholders internos y externos.
8. Tai Loy y su fórmula en cuatro pasos para retener talento
La mayorista de tecnología, juguetes y útiles ha desarrollado prácticas de gestión humana poco convencionales, guiadas por la “emoción de crear” y la búsqueda de relaciones más horizontales. Una de sus iniciativas más distintivas es “Ponte el polo verde”, que invita a ejecutivos de oficina a trabajar por un día en tienda, asumiendo funciones operativas como cajero o gondolero.
Lección aplicable: La cercanía y la confianza son pilares clave para la retención del talento. Iniciativas como “Ponte el polo verde” demuestran que la inmersión directa es una de las formas más efectivas de comprender el negocio y escuchar al cliente y al colaborador. Este enfoque se refuerza al ofrecer oportunidades de desarrollo a gran escala, como becas completas de estudios superiores a través del programa “Construyendo tus sueños”, que forman talento para el futuro y fortalecen la lealtad de los colaboradores.
9. Belcorp: cómo eliminar las evaluaciones de desempeño y salir airoso en el intento
La multinacional peruana de belleza eliminó las evaluaciones de desempeño tradicionales para ganar agilidad y capacidad de adaptación. La decisión respondió a la necesidad de dejar de mirar el pasado y poner el foco en el desarrollo futuro. Bajo el mindset de “pasar de evaluar a desarrollar”, la compañía simplificó el proceso en más de 70% y priorizó el diálogo continuo a través de conversaciones de desarrollo. Como resultado, el 94% de sus colaboradores identifica un vínculo claro entre su trabajo y los objetivos estratégicos de la organización.
Lección aplicable: El desarrollo del talento se fortalece cuando se basa en diálogo continuo y feedback constructivo, más que en métricas rígidas. El enfoque de Belcorp se sostiene en dos pilares: experiencias que desafían la zona de confort, definidas junto con los líderes, y alineamiento a través de espacios de retroalimentación y reconocimiento. Esta cultura se potencia con capacitación de alto nivel —como el acceso a más de 9,000 cursos de Coursera— y políticas de bienestar y flexibilidad, incluyendo licencias posnatales escalonadas y apoyo durante el embarazo.
10. Grupo Unacem y por qué generar una experiencia laboral motivadora trae bienestar y valor de negocio
El holding de la cementera peruana orienta su estrategia de talento a convertir a sus colaboradores en “guardianes” de la cultura organizacional, con el objetivo de ofrecer una experiencia laboral motivadora que combine bienestar y valor de negocio. Este enfoque ha llevado a que el 85% de sus trabajadores califique a la empresa como un “excelente lugar para trabajar”, muy por encima del promedio peruano (67%), lo que le valió un reconocimiento en el ranking Great Place to Work. La estrategia se articula en torno a su propósito “Unidos crecemos para construir un mundo sostenible” y se apoya en la capacitación continua y el uso de la inteligencia artificial.
Lección aplicable: Involucrar activamente a los colaboradores es clave para un crecimiento sostenible. El alto nivel de compromiso se alcanza cuando la empresa impulsa una cultura en la que las personas no solo ejecutan, sino que actúan como guardianes de sus valores. A ello se suma la capacitación continua y la incorporación estratégica de tecnologías como la inteligencia artificial, entendidas como aliadas para la evolución del talento y no como una amenaza.
BONUS TRACK: Pacífico Seguros y La Chakra: cuando la innovación se convierte en cultura
La Chakra, el laboratorio de innovación de Pacífico Seguros, busca cultivar nuevas prácticas y formas de pensar antes de escalarlas al resto de la empresa. Su creación refuerza el principio cultural de “liderar innovando”, entendido como la disposición a cuestionar incluso aquello que ya funciona para hacerlo mejor. Para ello, el laboratorio incorporó talentos diversos —como diseñadores y especialistas en data— que complementan el enfoque analítico de la corporación y ayudan a reorientar el mindset. Uno de los aprendizajes clave fue que generar seguridad psicológica en los equipos es determinante: puede elevar la productividad en 20% y la generación de nuevas ideas en 30%.
Lección aplicable: Para institucionalizar la innovación, las empresas deben pasar del discurso a un sistema de aprendizaje con rutinas concretas, como reuniones semanales de logros y espacios de crítica que pongan el foco en el valor generado y no solo en la ejecución de tareas. La agilidad se logra optimizando la toma de decisiones internas: operar con un framework de tiempos claros, acotar las pruebas a pilotos de hasta 90 días e involucrar a áreas de soporte —como Legal y Riesgos— desde el inicio. Este enfoque permite validar hipótesis con rapidez, reducir la incertidumbre y escalar soluciones con impacto tangible tanto en la conversión como en la participación creativa de los colaboradores.
