La digitalización, la inteligencia artificial y la intensa competencia por captar la atención del consumidor están llevando al retail a un punto de inflexión a nivel global. En este escenario, tendencias como la personalización, la omnicanalidad y el uso intensivo de datos se han consolidado como factores decisivos para la competitividad del sector hacia 2025, según un informe de EY.
Sin embargo, para JJ Delgado, exdirector de Amazon Marketing Services, CEO de Move Estrella Galicia Digital y keynote speaker del Congreso Internacional del Retail 2026 de Seminarium Perú, un cambio auténtico no depende de las herramientas, sino de cómo las empresas entienden y se conectan con sus clientes.
¿Por qué estar presente en múltiples canales de venta ha dejado de ser un diferencial? Delgado conversó en exclusiva con Sectoriales Marketing y Retail sobre cómo las marcas pueden construir propuestas de valor capaces de destacar en una “selva digital” saturada de estímulos, donde solo los productos y servicios que logran una conexión emocional con el consumidor consiguen sostenerse en el tiempo.
El retail atraviesa un momento de transformación acelerada. Desde tu experiencia global, ¿dirías que estamos ante una evolución del modelo tradicional o frente a una reinvención estructural del sector?
Al final, es el consumidor quien obliga a las empresas a evolucionar. Dicho eso, yo lo veo más como una evolución que como una transformación estructural profunda.
Los centros comerciales —y, en general, las compañías del sector— siempre han estado enfocados en entender al cliente: identificar sus necesidades, ofrecer productos y servicios que las satisfagan y hacerlo dentro de un espacio geográfico determinado. Eso no ha cambiado.
Lo que sí ha cambiado, y de forma significativa, es la manera en que las empresas se relacionan con los consumidores. En ese sentido, más que una reinvención, la clave hoy está en la adaptación a nuevos contextos.
Durante años, la omnicanalidad fue vista como el gran reto del retail a nivel global. Hoy, ¿dónde está el verdadero diferencial competitivo del sector: en los datos, en la inteligencia artificial, en la experiencia del cliente o en algo más?
El sector ha pasado por distintas etapas. Al inicio, cuando apareció el canal digital, la ventaja competitiva estaba en saber operar bien en ese entorno. Después, el foco se desplazó hacia la omnicanalidad, entendida como la integración de los distintos puntos de contacto con el consumidor.
Hoy, sin embargo, eso ya no basta. El verdadero reto es la diferenciación. Vivimos en una “selva digital” en la que todos compiten por la atención del mismo cliente. En ese contexto, destacar en su memoria y en su experiencia se vuelve fundamental.
Desde mi perspectiva, la clave está en cómo las compañías construyen historias o relatos capaces de conectar emocionalmente con sus consumidores. Solo así logran captar su atención y transmitir con claridad su propuesta de valor: por qué son diferentes, por qué deberían elegirlas y por qué deberían volver.
Por eso, el desafío ya no está tanto en las herramientas —como los datos, la digitalización o la inteligencia artificial—, que en muchos casos se han vuelto un commodity, sino en algo más profundo: qué valor aporta la marca al consumidor y cómo logra conectar con él.
¿Cómo han evolucionado las estrategias para comunicar la propuesta de valor en los últimos años?
El cambio más relevante ha sido la irrupción y la evolución de los canales digitales. Al inicio, bastaba con campañas de e-mail bien ejecutadas para obtener buenos resultados. Pero esa lógica cambió radicalmente con la consolidación de las redes sociales.
Hoy, las redes sociales han transformado por completo la forma en que las marcas se comunican con sus audiencias, tanto actuales como potenciales. Además, los formatos han evolucionado hacia mensajes cada vez más breves, directos y de alto impacto, lo que ha vuelto más compleja la relación entre empresa y consumidor.
¿La razón? Antes se competía en entornos como la televisión, donde los códigos de comunicación eran más estables y previsibles. Hoy se compite en un mismo espacio en el que conviven contenidos personales, entretenimiento y mensajes de marca. En ese contexto, entender los códigos de cada plataforma resulta fundamental para conectar de manera efectiva.
Muchas empresas ya incorporan inteligencia artificial, pero no todas logran traducirla en resultados concretos. ¿Dónde ves los casos más interesantes de aplicación de IA que realmente estén redefiniendo la experiencia del cliente o la rentabilidad del negocio?
La inteligencia artificial está impactando prácticamente todas las áreas funcionales de una organización, tal como ocurrió en su momento con tecnologías como Excel, el e-mail o incluso la electricidad. Más que una disrupción aislada, estamos ante una herramienta que abre oportunidades en múltiples frentes.
Uno de los casos que más me llaman la atención, especialmente desde un punto de vista conceptual, es el desarrollo de avatares digitales o virtuales. Se trata de identidades —realistas o ficticias— capaces de generar contenido de manera escalable gracias a la IA.
Esto permite, por ejemplo, crear decenas o incluso cientos de “influenciadores” o “vendedores” virtuales que se comunican de forma autónoma con audiencias específicas. En la práctica, esto abre la posibilidad de segmentar y escalar la comunicación a niveles antes impensables, llegando a múltiples nichos y subnichos de mercado a un costo relativamente bajo.
Para mí, esto representa un cambio disruptivo en la forma de pensar los negocios, porque elimina muchas de las limitaciones tradicionales para llevar una propuesta de valor al mercado.
Por otro lado, el retail genera enormes volúmenes de datos, pero no siempre logra convertirlos en decisiones estratégicas. ¿Qué tendrían que hacer los retailers para dejar de ser simplemente ricos en datos y convertirse realmente en organizaciones data driven?
Creo que, en la última década, el marketing ha estado, en cierta medida, “secuestrado” por el concepto de data driven. Muchas compañías se han obsesionado con acumular datos, pero eso no necesariamente se traduce en mejores decisiones.
Si los datos no permiten tomar decisiones más rápidas, más precisas o de mayor calidad, su valor es limitado. Por eso, soy más partidario de un enfoque que combine lo data driven con lo que llamo human driven: entender el comportamiento humano para tomar decisiones realmente relevantes.
¿Podrías compartir un ejemplo de la industria en el que se aplique ese enfoque?
Hay varios casos, pero uno muy claro es el de la industria del fast food. Al tratarse de un negocio masivo, necesita conectar con distintos perfiles de consumidores, cada uno con motivaciones diferentes.
Uno de los principales drivers es la búsqueda de novedad. Hay consumidores que están constantemente en busca de experiencias nuevas: productos distintos, sabores diferentes. Son altamente receptivos a la innovación, pero también poco fieles. Si se les deja de ofrecer novedad, migran rápidamente hacia otra opción.
En contraste, existe otro grupo que prioriza lo conocido, lo seguro y la consistencia. Para ellos, la propuesta de valor reside en repetir una experiencia que ya saben que funciona.
Lo interesante es cómo las marcas logran articular ambos comportamientos. Por un lado, lanzan de manera constante productos temporales —las clásicas limited time offers— para atraer a quienes buscan novedad. Al mismo tiempo, mantienen un portafolio estable de productos icónicos para quienes valoran la constancia.
Este enfoque parte de una comprensión del comportamiento humano y luego se complementa con el análisis de datos, que permite dimensionar qué proporción de clientes responde a cada uno de esos drivers.
A medida que la automatización avance en áreas como la logística, el pricing y la personalización, ¿qué habilidades humanas serán más críticas dentro de las organizaciones de retail?
La primera —y probablemente la más importante— es la capacidad de aprendizaje continuo. Gran parte del tejido laboral actual no fue formado para un entorno tan cambiante. Durante años, las personas adquirían un conocimiento que podían aplicar a lo largo de toda su carrera profesional.
Hoy eso ya no ocurre. El conocimiento se vuelve obsoleto con rapidez, y adaptarse a esa realidad suele ser más fácil para las nuevas generaciones que para las anteriores. Por eso, desarrollar la capacidad de aprender de forma constante se vuelve crítico.
La segunda habilidad clave es la capacidad de contar historias. El storytelling no solo es relevante hacia el mercado, sino también dentro de las organizaciones. Las compañías que no sepan construir y comunicar relatos diferenciales tendrán cada vez menos espacio, o terminarán compitiendo únicamente por precio.
¿Cuáles son los pilares de una historia bien contada por una organización?
El primer momento crítico es la captura de la atención. Si no logras enganchar en los primeros segundos, pierdes la oportunidad de contar cualquier historia. Ahí es donde muchas compañías fallan.
Pero captar la atención no basta. El siguiente reto es generar un impacto que trascienda ese momento inicial y motive a las personas a compartir la historia. Es decir, crear las condiciones para que se active el boca a boca.
Aquí entra en juego un concepto clave: el social currency. Una buena historia es aquella que las personas quieren contar porque, al hacerlo, se sienten interesantes o especiales.
Más allá de las técnicas narrativas —como la estructura, los personajes o la emoción—, hay dos pilares fundamentales: captar la atención y generar conversación después.
