Una nueva edición del Credicorp Agility Summit se llevó a cabo del 13 al 15 de noviembre en la Universidad de Lima. La cumbre anual de líderes y expertos del holding peruano abordó cómo evolucionarán sus organizaciones y equipos en un entorno de transformación digital acelerada.
A lo largo del evento, Credicorp presentó su visión sobre cómo el diseño, la experiencias de usuario y la agilidad pueden fortalecer su capacidad de adaptación.
Durante la conferencia de apertura, Mariela Sotomayor, gerente corporativo de Diseño y Experiencia de Credicorp y keynote speaker, resaltó que el grupo empresarial está transitando hacia un modelo operativo basado en “ecosistemas”, dejando atrás la lógica tradicional de “conglomerado”.
Bajo esta consigna, Credicorp ya no se entenderá como un conjunto de empresas aisladas, sino como un ecosistema interdependiente: las capacidades de cada unidad (banca, seguros, salud, microfinanzas, etc.) se integran para generar valor en conjunto.
“Nos hemos especializado tanto en cada vertical que corremos el riesgo de separarnos. El desafío ahora es reconectar esas capacidades”, advirtió Sotomayor.
Además, la ejecutiva destacó la unión entre diseño y agilidad como capacidades estratégicas para operar en escenarios de alta complejidad. La agilidad permite una adaptabilidad real del holding al facilitar el prototipado, el aprendizaje rápido y una respuesta acorde con la velocidad del mercado. En paralelo, no solo impulsa la transformación digital, sino también la cultural.
El rol de la agilidad en la transformación cultural de Credicorp
Más adelante, María del Pilar Polo Orbe, Head of Agile & Talent Strategy de Pacífico Seguros, enfatizó que la agilidad no elimina el control en las organizaciones, sino que redefine su función.
Mientras el control permite alinear objetivos y asegurar resultados, la autonomía impulsa compromiso, creatividad e innovación. Desde su perspectiva, en etapas tempranas de adopción ágil las empresas requieren más control; conforme maduran, la autoorganización empieza a emerger.
“No hay una receta perfecta para definir cuánto control y cuánta autonomía se necesita. Es un arte que evoluciona en el tiempo”, declaró Polo durante su participación en el panel “Organizaciones de alto rendimiento y productividad”.
Previamente, la ejecutiva concedió una entrevista a Sectoriales GDP sobre la ruta que ha seguido Pacífico Seguros para impulsar la digitalización, la transformación cultural y la productividad en un contexto donde la obsolescencia de habilidades es un reto común para las aseguradoras.
Desde tu experiencia en Pacífico, ¿cómo puede un líder de Recursos Humanos usar la alfabetización en datos para reducir la rotación de talento senior en un mercado donde muchas habilidades se vuelven obsoletas con el tiempo?
Yo he participado en el programa Data Literacy, que justamente promueve esta alfabetización digital. Y puedo decirte que nos ha permitido entender mejor la información y mejorar la toma de decisiones.
Esto nos permite anticiparnos a las tendencias para evitar rotaciones o detectar brechas de habilidades que podrían afectar a estos talentos. Un líder de Recursos Humanos debe contar con este conocimiento para identificar posibles fugas de talento, cerrar brechas en determinadas competencias o, en su defecto, reubicar al talento existente en nuevas posiciones.
Entonces, ¿qué estrategias se pueden seguir para reubicar talento?
Primero, conocer la información que tenemos, entenderla y comenzar a desarrollar un pensamiento sistémico que permita interpretar las distintas variables y formar una opinión más certera basada en datos. Esto ayuda a tomar decisiones con mayor rapidez. Se trata de no esperar a que ocurra algo, sino de adelantarse con alternativas posibles frente a distintos escenarios.
¿Cuáles son los errores comunes que cometen los líderes de Recursos Humanos al implementar la agile mindset en organizaciones tradicionales como las aseguradoras peruanas?
Uno de los errores más comunes es subestimar la adopción cultural y no entender, desde el primer momento, que se trata de un cambio transformacional que requiere un fuerte acompañamiento desde la gestión del cambio. Es una transición diferente: implica nuevos roles, nuevas formas de trabajo y una mecánica diferente. Por eso es indispensable contar con ese acompañamiento desde la gestión del cambio.
Por otro lado, no basta con enfocarse únicamente en los procesos. Si bien estos son importantes, los líderes también necesitan aplicar nuevas herramientas. Es necesario capacitarlos en esas herramientas y en formas de trabajo que complementen los procesos que se están implementando.
Y, en tercer lugar, no debemos trabajar con una doble agenda —la de tecnología y la de Recursos Humanos—, sino con una sola agenda compartida. Deben existir objetivos comunes y trabajo en equipo para construir las herramientas necesarias que permitan avanzar en la ruta del agile mindset, tanto en colaboradores como en líderes.
¿Podrías brindar un ejemplo del día a día sobre cómo concilian estas dos agendas?
Sí. Por ejemplo, cuando queremos implementar —como recientemente— inteligencia artificial, no se trata solo de capacitar en la herramienta; también debemos definir en qué casos de uso se aplicará, cuáles serán los indicadores de éxito y cómo contribuirá al impacto en la organización.
Finalmente, es necesario definir qué beneficios obtendrá el colaborador desde su rol y cuál será su contribución al equipo y a la organización. Por eso trabajamos de la mano para construir estos indicadores y el paso a paso del proceso que se debe seguir.
¿Qué métricas digitales o KPI recomiendas a los líderes de Recursos Humanos para medir el impacto real del bienestar emocional en la productividad?
Hay varios indicadores, pero resaltaría el NPS, que mide el grado de satisfacción y compromiso del colaborador. Esto es vital para el bienestar: no solo se trata de ser productivo, sino de querer trabajar en la compañía y sentir que el propósito es compartido entre la empresa y el colaborador.
Otro indicador es la tasa de ausentismo y la tasa de rotación, que sirven como alertas cuando no existe un equilibrio adecuado entre bienestar y productividad.
Cuando estos indicadores se disparan, algo en la experiencia del colaborador no está funcionando. Hay aspectos que debemos refinar en las ofertas de valor o en las estrategias para mejorar el equilibrio entre la vida personal y laboral.
Y otro es el índice de bienestar, que no solo mide productividad, sino también el equilibrio en la vida personal: si realizas actividad física, si participas en talleres de manejo de estrés, gestión del tiempo o en actividades que te ayuden a liberar las preocupaciones del día a día.
Creo firmemente que un colaborador está más motivado cuando no solo ama su trabajo, sino cuando siente que puede mantener ese equilibrio mediante actividades fuera de sus labores que le generen bienestar. Eso le permite, dentro de la oficina, ser lo suficientemente creativo y poner en práctica todas sus habilidades.
¿Cómo ha utilizado Pacífico la IA generativa en procesos de recursos humanos —como reclutamiento, evaluaciones o upskilling— sin deshumanizar la experiencia del colaborador?
Nosotros creemos firmemente que la IA es una herramienta de apoyo que potencia las habilidades de los colaboradores. No es algo que los va a reemplazar. Por lo tanto, no podemos deshumanizar la experiencia.
La IA o las tecnologías emergentes permiten productivizar tareas operativas o reducir carga laboral, pero no podemos perder el toque humano.
En Pacífico ya tenemos varios MVPs en reclutamiento, aprendizaje y herramientas para líderes y colaboradores en consultas recurrentes de recursos humanos. Pero siempre está el toque humano: garantizar que la experiencia sea cercana y que existan canales de atención que resuelvan preguntas específicas, no solo consultas generales.
Puedo decirte cómo pedir un certificado médico, pero quizá necesites entender por qué lo requieres, cómo puedo ayudarte y qué beneficios podrías utilizar para mejorar lo que estás viviendo hoy.
En un país donde más del 60% de las empresas priorizan modelos híbridos, ¿qué infraestructura tecnológica mínima debería garantizar un líder de Recursos Humanos para evitar la fatiga digital en equipos multigeneracionales?
Primero, es necesario identificar plataformas colaborativas, intuitivas y accesibles para los colaboradores. También se requieren más tableros de información para evitar la búsqueda dispersa de datos.
También se requieren herramientas de gestión que reduzcan tiempos y desconexión digital. Por ejemplo, recordatorios de pausas activas o recursos visuales que indiquen cuándo detenerse, respirar y continuar, además de espacios virtuales que faciliten la interacción social.
No todo es trabajo: deben existir espacios de coordinación, conexión y experiencias diversas, como leer o tomar un café con alguien mientras conversas sobre un proyecto distinto.
Sigues trabajando, pero desde una experiencia diferente que ayuda a combatir la fatiga digital.
¿Qué consejo práctico le darías a un líder de Recursos Humanos que quiere replicar programas ambiciosos de capacitación en empresas con presupuestos más limitados?
Lo primero es identificar muy bien las necesidades de desarrollo de los colaboradores: cuáles están alineadas con los retos actuales y futuros, y qué estrategia de negocio debe cubrirse.
Con esa base, se puede diseñar un concepto atractivo y una experiencia de capacitación utilizando expertos internos y externos que aporten una visión integral. También es posible incorporar aliados que fortalezcan estos programas, como hemos hecho en Pacífico Academy, generando un impacto significativo en la fidelización del colaborador.
Cuando el colaborador siente que la experiencia está diseñada para él, adecuada a su perfil y segmento, se fideliza con la experiencia de aprendizaje más que con el curso en sí.
¿Cómo han aplicado esta consigna en los últimos años?
Hemos aprendido con el tiempo a diseñar diversas experiencias de aprendizaje. Por ejemplo, comenzamos con Data Literacy para todos los líderes. Luego entendimos que, según la generación, debíamos ofrecer otros conocimientos. En el caso de la generación Z, muy ligada a lo digital, existe un gran interés por capacitarse en tecnologías emergentes.
Por eso es necesario combinar el tipo de capacitación con el segmento. Otros colaboradores, más especializados, requieren formación en temas del negocio, aspectos legales o productos específicos. Hay que trabajar experiencias segmentadas, con capacitaciones ad hoc según cada perfil.
De cara al 2026, ¿qué soft skill será la más crítica para los líderes de Recursos Humanos en el sector asegurador peruano y cómo se podría entrenar?
En Pacífico creemos mucho en los power skills: capacidades que marcarán la diferenciación en el futuro. El pensamiento sistémico es una de las habilidades que se necesitará no solo en 2026, sino en los años siguientes. Permite analizar un todo de manera integral, desarrollar pensamiento crítico y formar una opinión sobre contextos específicos.
Las capacidades técnicas seguirán siendo necesarias, pero debemos contar con un pensamiento más estratégico y global para enfrentar distintas situaciones.
