A veces las grandes victorias preceden a los peores errores. Supongamos que una empresa tecnológica acaba de recibir la mayor inyección de capital de su historia. Así que la junta directiva decide invertir agresivamente en expansión. Abren nuevas oficinas, contratan personal para ventas y desarrollo de productos. Parece una gran etapa para reclutar talento.
Tal es el apuro por crecer rápido que el área de Recursos Humanos lanza contrataciones masivas sin una estrategia clara. Más es mejor. Hay que aprovechar el momento. Pero, ¿acaso alguien está revisando qué habilidades serán necesarias en dos o tres años?
Ocho meses después, las consecuencias salen a la luz. Hay muchos empleados, pero muchos están “de más”. No tienen tareas claras, algunos pierden el tiempo, otros se resienten por los pocos incentivos que hay para avanzar en la empresa. Los proyectos se acumulan y nunca despegan.
En otras palabras, el equipo no tiene una brújula y mientras tanto, los sueldos y beneficios se comen los ingresos. Así, la empresa gasta sin generar valor real y tarde o temprano llegarán los recortes, los despidos y la desconfianza de los inversionistas. ¿De qué sirvió recibir capital si nunca se supo qué hacer con él?
¿Es posible integrar de lleno el talento a las finanzas?
Historias como esta se repiten en diferentes empresas y rubros cuando la planificación del talento de la empresa se aísla de la estrategia del negocio. Este mal no solo genera ineficiencia y desperdicio de recursos, sino también una mayor rotación laboral, un clima laboral tóxico y en general, un estancamiento de la innovación en el equipo.
Ahora bien, ¿por qué algunas empresas no vinculan talento y finanzas? La respuesta simple es que en muchas organizaciones, el área de Recursos Humanos se enfoca en el reclutamiento, el desarrollo y la retención del personal, mientras que Finanzas prioriza el control de costos y riesgos. Suelen trabajar en corrientes separadas, sin un objetivo compartido.
¿Cómo revertimos la tendencia? En esta edición de “Voces del Talento”, conversamos con Susana Sugano, Directora del Área Académica del Talento, Gestión Pública, Derecho y Educación, sobre cómo vincular la estrategia de talento al plan financiero de la empresa:
Desde tu experiencia en gestión humana y dirección académica, ¿por qué consideras fundamental que las áreas de talento participen activamente en la planificación financiera corporativa?
Es vital. Las personas somos el motor de las organizaciones y, en ese sentido, tener una participación directa en la planificación financiera determina el impacto que podemos generar en el retorno de la inversión.
No se trata solo de vernos como un número, sino de entender cómo nuestra generación de valor contribuye al desarrollo organizacional en los distintos momentos de la empresa.
No podemos ser un “después”, debemos estar desde el inicio: así como se proyectan ventas, gastos e inversiones, la inversión en las personas debe ser parte primordial porque es el motor que permite que todo lo demás se realice.
¿Por qué crees que esta idea aún no está tan extendida en muchas empresas?
Creo que, muchas veces, se da por sentado que basta con tener personas y pagarles. Pero no es así. Existen estrategias de motivación, capacitación, atracción y cultura que realmente impactan. Aunque la planilla sea el monto más relevante, considerar integralmente la estrategia de gestión de personas es lo que realmente marca la diferencia.
Supongo que si hablamos con alguien de marketing dirá lo mismo de su área, pero hay que comprender que el compromiso que generemos en los colaboradores puede impulsar —o frenar— los planes de la organización.
Muchas organizaciones siguen percibiendo recursos humanos como un centro de costos. ¿Qué métricas o indicadores deberían implementarse para demostrar el retorno financiero de una estrategia sólida de talento?
Lo más común es vincularlo con el retorno de la inversión en personas: el costo de planilla y el presupuesto de recursos humanos relacionado con ventas, EBITDA o utilidades. Son indicadores financieros usuales. Pero además, debemos observar cómo las empresas que invierten en su gente obtienen un mayor valor percibido.
Existen indicadores —incluso para empresas que cotizan en bolsa— que evidencian este valor. Hay múltiples estudios que muestran que las organizaciones con estrategias sólidas de gestión de personas obtienen mejores resultados financieros.
La tecnología y los productos pueden copiarse, pero el valor agregado y el servicio que brindamos a los clientes y a la comunidad regresan a la organización de una manera única.
¿Cómo puede la inversión en desarrollo de personas convertirse en una ventaja competitiva medible dentro del presupuesto anual?
Muchas veces, cuando hay recortes, lo primero que se elimina es la capacitación. Pero si pensamos en cómo evoluciona el mundo y cómo queremos seguir siendo competitivos, la única forma de lograrlo es seguir aprendiendo. Las empresas aprenden a través de sus colaboradores.
Si no nos adelantamos a las necesidades futuras, si no desarrollamos las competencias necesarias, es como tratar de llegar al espacio con la tecnología que Ford usaba en sus inicios.
Todo depende de la visión y la estrategia de la organización: ¿hacia dónde quiere ir? ¿Qué se hizo diferente para llegar ahí? ¿Qué competencias necesitaron los colaboradores para lograrlo antes que la competencia?
Por eso la capacitación —formal o no— es tan importante. No todo es un curso. También implica exponerse a nuevos proyectos, intercambiar roles, probar cosas nuevas. El conocimiento puede igualarse; la actitud y la predisposición para accionar son las que marcan la diferencia.
En la práctica, ¿Cómo deberían dialogar las áreas financiera y de recursos humanos para definir metas comunes sin perder el enfoque en productividad ni en cultura?
Hay que involucrarse. Haría algo incluso radical: poner al gerente de finanzas a trabajar en recursos humanos y viceversa. Ese intercambio permitiría conocer las perspectivas de ambos y, luego, encontrar puntos en común.
Las visiones no deben ser enemigas; al contrario, deben ser complementarias. Finanzas también tiene objetivos, pero no se puede perder la cultura ni el propósito organizacional.
Si solo nos fijamos en los costos y en cuánto puede soportar un colaborador, tarde o temprano la presión afectará el rendimiento. En cambio, si construimos objetivos equilibrados —económicos y humanos— se obtienen mejores resultados.
La clave es sentarse a conversar, identificar prioridades y seleccionar los proyectos que generen mayor impacto en el corto plazo sin sacrificar la cultura.
Este experimento de intercambiar roles entre gerentes financieros y de recursos humanos me parece interesante. ¿Conoces alguna experiencia en la que se haya intentado algo similar?
No como un experimento formal, pero sí conozco empresas donde el rol de recursos humanos estuvo en manos de personas que venían de operaciones o finanzas.
Eso genera un acercamiento distinto porque existe la necesidad de ser un socio estratégico del negocio: gestionar el cambio, fortalecer la cultura, generar compromiso, pero también entender profundamente el negocio.
El área de Recursos Humanos no puede trabajar aislada. Estar presente al inicio de la planificación financiera es vital. Ese acercamiento a finanzas, operaciones, ventas o al core del negocio en general enriquece los resultados.
He visto gerentes financieros o de operaciones que pasaron a recursos humanos y se quedaron allí porque descubrieron el impacto que este rol puede generar en la organización.
¿Qué buenas prácticas has observado en empresas que logran vincular los planes de capacitación, retención y bienestar con sus presupuestos operativos y financieros?
Las mejores prácticas siempre empiezan con un reporte claro de indicadores: productividad, innovación, nuevos proyectos, mejoras de procesos… No solo se trata de capacitar en ventas, sino de identificar los principales drivers de costos o de productividad.
Invertir en personas genera resultados visibles: reducción de costos, mejora de procesos internos, incremento de ingresos y, algo muy valioso, testimonios de colaboradores sobre cómo la empresa impulsa su crecimiento.
Todo eso genera evidencia concreta de que invertir en talento funciona.
En el contexto peruano, ¿Qué barreras culturales o estructurales dificultan esta conexión entre estrategia del talento y entrenamiento financiero? ¿Cómo superarlas?
Todo empieza por darnos la oportunidad. No puedes saber si manejas bien una bicicleta si no te caes primero. Lo mismo ocurre aquí: no basta la teoría, hay que probar.
Si la cultura organizacional es adversa al riesgo y prefiere quedarse con lo conocido, cualquier intento de innovación será difícil. Necesitamos creencias fuertes y respaldo para impulsar cambios.
Es como viajar a un país nuevo y asumir que todo funciona como en Lima: simplemente no es así. Hay que ver desde el otro lado, abrirse y aprender para mejorar.
Desde tu experiencia en la UPC, ¿Cómo se prepara a los líderes de capital humano para que hablen el lenguaje financiero y puedan participar en decisiones de inversión en personas?
En la maestría que ofrecemos tenemos un curso de finanzas para recursos humanos, justamente para que estas conversaciones no resulten ajenas. Es cierto que no todos tienen inclinación por los números, pero es indispensable comprenderlos.
Hemos incorporado contenidos financieros para entender el lenguaje empresarial y conversar de igual a igual con la gerencia general.
No se trata solo de gestionar indicadores, sino de manejar conceptos básicos como flujo de caja, rentabilidad, liquidez o solvencia. Esto da solidez a las propuestas de recursos humanos y evita que nos intimiden contextos financieros o negociaciones con sindicatos.
¿Cómo visualizas el rol del área de talento en los próximos cinco años, frente a la automatización y la necesidad de justificar cada gasto en términos de rentabilidad y valor?
La inteligencia artificial no reemplazará al ser humano, pero sí reemplazará tareas operativas. Lo que debemos hacer es modificar roles, no temerle a la tecnología.
No tenemos la capacidad de procesamiento que tiene una máquina, pero las decisiones las tomamos nosotros. La interpretación crítica de la información sigue siendo humana.
El área de Recursos Humanos debe potenciar eso: qué se hace con la data, cómo se redefinen los puestos y cómo se crean nuevas funciones ante cada avance tecnológico.
Este tipo de transformaciones no es nuevo; hemos sobrevivido a muchas revoluciones tecnológicas. La clave es seguir aprendiendo para seguir siendo empleables.
¿Se trata entonces de reinventarse constantemente?
Exactamente. Y los cambios pueden ser abruptos. Lo vimos en educación: de un día para otro pasamos del modelo presencial al virtual, y hoy ese modelo híbrido está más valorado.
No debemos esperar un suceso drástico para transformarnos. Podemos anticiparnos a lo que queremos lograr como organización y prepararnos para esos cambios.
