La historia es conocida. Cada 8 de marzo, las empresas recuerdan la importancia de promover la equidad de género. Sin embargo, el verdadero desafío está en traducir ese compromiso en políticas concretas dentro de la organización. De lo contrario, ¿de qué sirve compartir cada año frases de mujeres emblemáticas si las licencias de maternidad siguen siendo rígidas?
Porque, más allá de las cuotas o de las iniciativas de diversidad, la clave está en diseñar procesos de reclutamiento, desarrollo y promoción que realmente permitan a más mujeres acceder a posiciones de liderazgo.
En esta entrevista con Sectoriales GDP, realizada durante el HeR Day de Talana Perú, Chiara Cocchella, especialista en gestión del talento y exgerente corporativa de Desarrollo de Personas y Cultura de Credicorp, explica por qué la equidad no depende exclusivamente de las políticas corporativas, sino también de la calidad del liderazgo, así como de la transparencia en los procesos de contratación y ascenso.
¿Qué brechas de género consideras que siguen existiendo hoy en el mercado peruano y cómo deberían abordarse desde políticas concretas?
Creo que todavía persisten brechas en la forma en que las organizaciones diseñan sus programas, sistemas y procesos para acompañar las distintas etapas de vida de las mujeres. En ese frente, aún queda mucho por hacer.
Pero no todo depende únicamente de la organización. También existe una responsabilidad individual: no tolerar conversaciones inapropiadas, exigir procesos objetivos y transparentes, y entender que la comunicación es clave para reducir la percepción de inequidad o desigualdad.
Lo más importante es que los procesos y sistemas que diseñan las empresas sean capaces de acompañar los distintos momentos de vida de las mujeres. Cuando eso no ocurre, la ruptura se produce justamente en la etapa en que una profesional busca seguir creciendo y ascendiendo; es allí donde la balanza se descompensa.
Por eso, todo parte de la flexibilidad. Existen programas de mentoría, coaching, autoconocimiento y planes de desarrollo, pero para que realmente funcionen, tanto esas iniciativas como las políticas de compensación deben estar claramente definidas.
¿Hay algún caso que refleje el valor de esa flexibilidad?
Sí. Hay un beneficio en Credicorp que a mí me gustó muchísimo: el FlexTime, que permitía horarios diferenciados de ingreso y salida y ayudaba a conciliar mejor la vida personal con la laboral.
También existían programas de soft landing, es decir, de reincorporación gradual al trabajo después del nacimiento de un hijo. Lo interesante es que este beneficio no estaba dirigido solo a mujeres, sino también a hombres, porque la idea era fomentar que el padre asumiera un rol más activo en la crianza.
Ese regreso gradual ayudaba muchísimo. Yo misma lo viví y lo valoré enormemente. También existían la licencia de paternidad extendida, la posibilidad de hacer home office cuando era necesario y la flexibilidad para asistir a las citas médicas de los hijos.
El trabajo siempre va a estar ahí y seguirá siendo dinámico y exigente, pero deben existir programas a lo largo de todo el journey del colaborador, especialmente alineados con lo que una mujer puede necesitar en las distintas etapas de su vida.
¿Cómo fue el impacto de ese programa en el largo plazo?
Primero, era un beneficio que antes no existía en absoluto, así que la percepción de satisfacción del colaborador aumentó de manera importante. Yo formé parte de la primera promoción que pudo acceder a él. Fui mamá justo cuando se lanzó, así que también puedo hablar desde mi experiencia personal.
En mi caso, el valor fue enorme porque me permitió pasar más tiempo con mi hija. Incluso se podía solicitar hasta un mes adicional de vacaciones, y luego el retorno era progresivo: el primer mes regresabas al 50% y el segundo al 70%. En la práctica, eso significaba casi seis o siete meses de reincorporación gradual, mucho más compatibles con la vida personal y laboral.
Me permitió reincorporarme al trabajo de manera gradual, estar presente en momentos clave para mi hija y, al mismo tiempo, seguir avanzando en mis metas profesionales.
Durante la presentación del estudio de Talana sobre participación femenina en el liderazgo empresarial, señalaste que las cuotas de género no bastan para generar una diferencia real en inclusión. ¿Cómo deberían articularse esas cuotas con políticas concretas de desarrollo profesional para las mujeres?
Debe existir una política de compensación realmente estructurada y articulada. Y eso implica mirar todo el ciclo de vida del colaborador: desde el reclutamiento —qué preguntas están permitidas y cuáles no— hasta cómo se desarrolla a la persona dentro de la organización, cómo se le remunera, cómo crece, cuáles son las políticas de promoción y cómo se la acompaña incluso cuando le toca salir.
Desde que una persona ingresa hasta que sale de la organización, todo ese recorrido debe estar bien estructurado, ser transparente, objetivo, equitativo y estar claramente comunicado. Solo así puede construirse una percepción real de justicia.
Según el estudio, muchas empresas hablan de liderazgo femenino, pero pocas logran una representación significativa en la alta dirección. ¿Cómo evitar que más mujeres se queden en el camino hacia esos cargos?
Lo primero es identificar, desde etapas tempranas, a las personas con alto potencial de crecimiento. A partir de ahí, se les debe ofrecer una estructura adecuada que permita acompañarlas en su desarrollo.
Si se identifica a esas personas a tiempo y se las acompaña adecuadamente, se puede trabajar con ellas un plan de desarrollo y brindarles espacios de visibilidad en proyectos estratégicos, donde tengan la oportunidad de sentarse a la mesa, participar en la toma de decisiones y hacer oír su voz.
Esa es la única forma de que luego sean visibles cuando se evalúen perfiles para posiciones de top management. Si no se trabaja desde la base y desde los mandos medios, no se va a construir equidad ni en el directorio ni en la gerencia general.
También es necesario medir y analizar de forma permanente el pool de talento: ver si está balanceado o no, evaluar quiénes están listos para entrar a programas de sucesión y tomar acciones concretas.
Si al revisar la sucesión se detecta que no hay mujeres entre las potenciales sucesoras a posiciones directivas, el desbalance se mantendrá. Por eso el pipeline debe empezar a construirse desde los mandos medios.
Hemos hablado de mandos medios y de posiciones C-Level. En el frente del reclutamiento, ¿qué cambios deberían hacerse para que los procesos de contratación y promoción reduzcan los sesgos de género?
En primer lugar, debe existir un panel diverso de entrevistadores. No puede haber una única persona tomando la decisión. Además, el proceso de reclutamiento tiene que diseñarse de la forma más objetiva posible.
Eso implica preparar pautas de entrevista, definir con claridad quiénes participarán como entrevistadores y capacitarlos sobre qué preguntar y qué aspectos no deben abordarse. De ese modo, se evitan comentarios sexistas o preguntas sobre la vida personal que pueden sesgar la evaluación.
La conversación debería centrarse en el potencial, la experiencia, los logros, la forma en que la persona hizo las cosas y su esencia profesional.
¿Cuáles son los errores más comunes en ese tipo de procesos?
Uno de los errores más frecuentes es que exista un único decisor, porque eso hace que todo dependa de una sola percepción. Otro muy común es preguntar por los planes familiares, ya que siempre existe el riesgo de cómo esa información pueda ser utilizada por quien la recibe.
Si una candidata dice que quiere tener cuatro hijos, alguien podría pensar automáticamente que se ausentará varias veces por postnatal. Ese tipo de razonamientos introduce un sesgo enorme.
Por eso, creo que una pauta de entrevista bien diseñada debe evitar ese tipo de preguntas, porque no son relevantes para determinar si una persona es o no adecuada para el puesto.
¿Cómo lograr que la equidad de género deje de ser solo una política de Recursos Humanos y se convierta en una práctica real de liderazgo dentro de los equipos?
Lo primero es que el CEO se comprometa de verdad con el tema. En consecuencia, el comité de gestión también debe hacerlo. Es necesario que crean que esta es una agenda relevante y que tengan claro por qué quieren impulsarla y para qué.
Después viene el trabajo con los equipos y con el propio liderazgo de la organización. Esta no es solo una agenda de Recursos Humanos, sino una agenda de liderazgo organizacional.
El modelo de liderazgo que cada empresa aspire a construir —con sus valores, principios y comportamientos esperados— influirá mucho en que esto se materialice o no. Las políticas pueden estar escritas y los procesos, bien diseñados, pero si el líder no gestiona adecuadamente a su equipo, todo eso se desmorona.
Por eso, trabajar en el modelo de liderazgo y asegurarse de contar con los líderes adecuados para gestionar personas es el primer paso.
Y esto, a la larga, también influye en otros indicadores, como la rotación o el clima laboral.
Totalmente. Al final, uno se topa con el líder y, si la experiencia es mala, se va. Más allá de que la organización cuente con buenos programas de beneficios, reconocimiento o desarrollo, buena parte de la experiencia laboral depende de quién es tu jefe.
